第四章 标后预算管理
1.项目实行标后预算管理，总经理部、参建公司、分部为共同责任人，并根据分工分级负责。
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2. 标后预算由局预算考核处牵头，直属项目事业部组织总经理部与分部实施，预算考核处组织评审后发布。具体程序为：
(1)有施工图的项目：直属项目事业部依据总经理部复核的工程量、施工组织设计、施工图纸、局发布的经验成本价、调研的材料基价、局周转材料设备摊销办法、设备租赁市场价，按照局《公、铁两用实测法标后预算编制办法》（二公预发【2009】1060号）编制标段标后预算。
(2)无施工图的项目：先按清单恢复标后预算，施工图下发后，再按以上程序进行标后预算的调整与审批。 (3)总经理部负责建立目标成本分解体系，利用信息管理平台加强对物料消耗、大小临费用的统一管控。
(4)分部在局标后预算的基础上，制定项目成本降低的力争目标，并分解到相应工程、岗位及费用项目上，采取有效措施，降低工、料、机损耗，消除不合理消耗。按季度完成经济活动分析，通过实际成本与目标成本的对比分析，寻找需改进或加强的工作，将项目实际成本控制在标后预算内。
(5)标后预算实行动态管理，为便于管控，减少工作量，项目运行过程中，原则上不调整单项成本指标，但工程量发生变化的，按实际工程量计算责任成本、收取切块费用。对影响标后预算切块结果的因素做好统计与分析，项目决算完成后，根据变更、索赔批复情况统一考虑调整。
(6)预算考核处负责项目标后预算的调整、审批以及分部责任成本、项目超额利润的认定工作。
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第五章 合同管理
1.项目以合同管理为主线，进一步明确了直属项目事业部与总经理部，总经理部与参建公司、分部之间为合同关系，通过合同约定责权利。
2.项目需签订以下三个合同，合同签订后应分级进行合同交底。
（1）、直属项目管理部代表局与参建公司签订《工程承包合同》。该合同以履行与业主主合同约定的安全、质量以及工期为主要内容，以实现业主要求为目的。
（2）、总经理部与参建公司、分部签订《经营承包合同》。该合同以落实项目成本控制目标、标后预算调整、考核、超额利润分配审批等为主要内容，以实现项目整体利润目标为目的。
（3）、直属项目事业部与总经理部签订《项目经营承包合同》。该合同以完成局下达的安全、质量、进度、现场经费控制、现金流指标、二次经营指标、效益指标等为主要内容，以实现项目整体社会及经济效益为目的。
3.项目完成内部招标后，局招标办公室规范合同范本，并根据参建公司报价与标底的差异情况，要求参建公司对其不平衡报价进行平衡，对指标超出或低于标底指标10%以上的单项进行单价平衡；工程承包合同中要约定参建公司合同内切块利润的划拨以及变更索赔收入的确认与分配原则，以及对分部结算支付的影响。
4.项目合同根据局规定实行报备制度。
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第六章 项目实施
一、项目策划主要内容
总经理部在前期策划的基础上，细化、完善前期策划内容，编制项目实施性施工组织设计，各分部依据项目总体实施性施工组织设计，编制各自标段的施工组织设计，经局及相关单位审批后实施。其侧重点如下：
1.确定项目管理定位、市场信誉和创效目标。
2.确定项目盈亏点、成本控制难点；策划增收，节支项目，建立考核机制；确定成本目标和力争利润目标。 3.建立项目成本控制体系（即：统一项目经理部以及分部的统计、核算、审计口径；建立物资量、价体系信息化平台，制定下发项目施工工艺消耗控制指导定额参考附件3；规范施工过程考核量化指标）和预警体系建设（参考附件2建立）。
二、专项策划主要内容 （一）驻地建设
按照局标准化管理及相关规定及时进行驻地建设。项目驻地及临建策划应明确建设规模、费用标准，明确临建完成时间、验收时间和临建费用归集及建账截至时间，经总经理部审批后实施。
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（二）施工组织设计
按照业主、监理以及项目的整体策划要求，组织相关人员编制项目施工组织设计，并在要求时间内组织专家会审，总经理部按照要求程序进行上报和审批。
（三）专项方案
由策划领导小组，组织相关专业的专家进行策划和方案论证，并按照程序组织业主、监理以及专家进行评审和报批。 （四）物资策划
1.策划物资供应、物资价格控制的最佳解决方案
（1）明确物资加工方案、采购方案以及存储方案，并形成书面报告。
（2）依据解决方案，测算物资控制价格及成本目标。并将物资策划价格及成本目标形成清单作为项目预算的基本依据。
2.建立物资信息化管理体系；建立集中招标、采购、存储、使用的网络化管理平台，建立物资管理信息系统。 三、过程实施：
（一）大型项目的实施程序（见附图1） （二）大型项目施工过程管理基本措施 1.统一策划
总经理部在项目前期策划和整体策划的基础上，分解下达施工过程控制的量化指标，指导分部编制细部策划。分部策划应注重项目的施工组织、专项方案、资源配置，成本目标及控制措施、进度以及计划、质量、安全保障方面作为重
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