米的装修房屋，这套房屋装修下来有2500平方米，通过招标，招标完了以后，这个招标的人是我的好朋友，而且这家公司的知名度很高，所以双方之间都有很好的信任感，我们过去长期在一起合作，这个项目做完以后，这个总经理姓刘，刘总找到我说：“李总，你这个项目终于完成了，你满不满意？”我说非常满意，非常漂亮。他说但是你知不知道这次我花了到底多少钱吗？我说“多少钱”？他说“我花了357万”，而且还补充一句话说“李总，这357万里面没有利润，这是我花的成本，这个项目我都委托给我的副总，你可以问我的副总，这个项目我全部都花了357，李总你看着办，我该得多少利润由你来决定好吗？”同时他补充说，如果我赚了你的钱，我从这里跳下去，当时我楼上是八楼，他的目的是想表达他在这个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利润，我紧接着说那你告诉我，第一个你们这个行业的利润比例是多少，既然你没有利润，比方说15，你比方说20，那我要追加，在这个基础上，300多万再追加20就是60多万加给你当成你的利润，对吗？这是一个方法。同时我告诉他说，因为我们的公司的流程不是用这种方式，不是说你给我说了，我就可以给你办了，而是必须经过我们的审计部，因为我们大的公司都有审计部，这个审计部就是砍价专家，就是砍价部门，而砍价部门主要的两件工作：第一削减成本，第二法律风险防范，就是他在盖章的时候，他在所有的公司公司在付每分钱出去的时候由他来进行审计把关，等会我会讲到他有一些很独特的方法，好了，那么这份合同就转到审计部去了，十天以后，我们的这位砍价专家就对我说了，李总，数字已经出来了，我说多少钱呢，他说李总，157万，砍价专家
打电话告诉了对方，对方暴跳如雷，接受不了，重新算，重新丈量，重新对每一个细节、每一个材料、每一个图纸核算，同时请监理公司，请第三方中间公司一起核算，我们在审计方面有一句话叫作必须追根究底，这句话我觉得是最关键的，在财务问题上追根究底来龙去脉，就是一定要有这种精神，你在选择这位财务专业杀手的时候，要注意第一他是不是一位工作绝对认真的人，第二他只要懂得一点财务知识就够了，关键是他认真的态度，我们的财务这位砍价专家就是非常认真的，非常投入，他就是对每件事情追根究底，对你的每一分钱追根究底，就是把每花一分钱当作魔鬼来杀死，然后杀死了就变成利润，如果杀不死就变成投资，既然花就要把它变成投资，投资就要有回报，所以这个钱也没有白花。刚才说了这位刘总接受不了，全部2500平方米的房间全部重新核算一遍，一个月以后，数字出来了，还是157万，再过一个月，刘总打电话给我说，他服了，他说这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，他说这两百万是让他上了一课，他说因为这件事让他真正感受到了企业的利润是怎么流失掉的，不像我们想象的，好象我们收入一百万，没有管理好财务，最多就是几万块或者几千块，其实在整个实放过程当中，包括他外包出去，他在外包的过程中自然没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底，没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上多余了，或者在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是在无形中流失的，我们古话有一句说 “赚钱如针挑土，花钱如水推沙”，用水推出去，这是事实，你只要稍微不控制，马上这个钱就出去了，而且泼出去的水无法挽回，所以在这当中的重点找专业
的财务砍价杀手、建立砍价制度和方法和总经理要亲自管理，一定要有高度的成本意识，把成本当成魔鬼，要达到这种程度。 二、企业家的第2把财务砍刀——砍人手
每一个企业都可以砍人手，杰克.韦尔奇说过一句话，他说凭他在市场上的管理经验，任何一个企业如果说要去砍人的话，他说都有可能，无处不在，人手多，人浮于事，人员臃肿，特别是我给大家几个数据。第一，美国人力资源协会统计下来，在一个团队里面如果有三个人的情况下，有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值的，是平庸的，有一个人是创造负价值的，甚至还有负担，甚至还会对公司造成损失，这三个人当中只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题，这就是我们中国人说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。德国有人力资源专家叫马克斯，他通过长时间的人力资源分析，他发现，一个人有一份业绩，当人多以后，随着人数增加并不是人数增加，业绩增加，比如说一个人等于一份业绩，如果是两个人的时候就小于两个人的业绩，如果这个人数开始在逐渐追加的时候，如果是4个人是小于3个人，最关键的重点是当这个人数递增的时候，当这个团队达到8个人的时候，这个团队的业绩小于4，这是关键点，也就是说，你的企业团队，你招聘来的伙伴，很多时候都是人员过多，绩效下降，还有一点最为重要的事情，美国人力资源协会统计下来，在人员的负担成本上每个公司都是相当高，而高的原因在于我们不知道一个最重要的数字，比如我今天要支付一个员工的工资1000元，我们就认为一个员工的成本是1000元，那是不对的，美国人力资源协会统计员工拿到手上
的工资是1000元，而企业承担他的成本是5000元，实质也就是一个员工有1000元，他拿到的工资收入是1000元，但是一个企业在这个员工身上所支付的成本是5000元，其中有4000元他是没有办法用现金来表达的，这5000元包括，员工的培训费成本、桌椅成本、办公用具成本、水电成本等等，还有管理成本，还有一个最大的风险成本就是创造负价值的员工给公司带来的损失，比如说他的服务态度，或者他给公司造成一个兑现不了的承诺，造成的商誉损失，品牌损失，客户流失，这些风险都无法计算。砍人手基本上是所有企业家一上任都会做这件事情。杰克.韦尔奇1981年接手通用电器公司，第一件事情就是砍人手，第一次砍了两万，马上股票上升，过了半年股票又疲软了，马上又来了一个绩效评估，通过绩效评估又砍了两万，股票又上升了，华尔街马上又看好他，铁腕领导，子弹杰克.韦尔奇，外号叫子弹，紧接着又过半年又砍两万，因此很多顶尖级的企业领导一上任马上就是砍人手，因为砍人手就是能够增加绩效，反过来，人多是很容易的，很多时候，因为这项工作多了，就要求增加人，特别是有的企业家在不够成熟的情况下，不敢有面子去砍人手，对于一些不胜任工作的员工没有这种魄力和决断力去辞退员工一些员工，人只有进没有出，最后全部都是死水一潭，所以企业就变成一个官僚机构，变成人浮于事，最后效率低下，反应速度缓慢，然后客户服务推诿，政治斗争，搬弄是非，人际关系紧张，所以砍人手成为了最重要的方法。下面提供砍人手的具体方法。第一就是砍人手具体怎么做。我们看看世界这些顶尖级的公司，包括比尔.盖茨，他们这些公司有着世界一流的产品，像IBM、戴尔电脑、英特尔公司，他们都
有世界上最顶尖的核心技术，不可替代的资源，但是他们在人员管理上，和非常果断的策略和方法就是砍人手，他们做的方法往往一是人人头上有指标，就是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，针对每一位员工人人都要绩效量化，用利润导向、用利润说话，人人都要有指标、有目标，目标在制订的时候每个人有五项原则： 1、目标明确：
2、数字量化：必须把工作量化，员工在团队里面有两种人，一种人是创造销售收入的人，营销的人，他的数字就是销售收入，一种人是花钱的人，他的数字就是控制成本和创造价值；数字必须按年、按月、按周、按日把它分解，分解完后我们才知道目标绩效量化在哪里， 3、具有挑战性：每一个人从总经理、副总经理、员工所有的人都要有挑战性的目标；
4、目标合理：你不能太脱离实际，要知道目标，要知道现在的位置； 5、目标有时间限制：
人人数字量化还有一个重点在于，我们今天讲到的利润、砍掉成本，所以我们的销售模式上，包括我们对员工的奖励机制上还有一个问题，就是我们大部分企业都是用收入乘以百分比等于佣金，这就是对销售团队的管理，基本上都是这样，但是你注意，收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明你的公司有利润，结果员工是有收入的，企业是亏损的，出来的结果就是你的员工从来不关心成本，他只关心我的销售收入，但是企业你是肯定最终结果，我们要的是最终结果，企业不管任何销售收入都要减成本，那么在管理过程当中为了简单，很多顶尖级的