们中国人的思维是“肥水不流外人田”，我们一定要小而全，全部覆盖，我们绝对要自己做可乐，我们生产一个汉堡，绝对就可以做一杯可乐，但是你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店，所以反过来，成为世界上最大的公司往往他们都是有一个特点，就是他们专精于他们一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚集在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。比如麦当劳只做汉堡，所以连可乐他都分享给可口可乐来赚，但是我在上海看见很多人到麦当劳店面去吃东西，并没有吃汉堡包，而且喝可乐，说明它不是把蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，就是他吸引了对方的消费者，来到他的店面来消费他的产品，所以叫1加1大于2，今天这个时代叫竞合时代，是合作的时代，不是竞争，而竞争的最高境界是规避竞争，没有竞争这才是最高竞争，就像孙子兵法所说的，不战而屈人之兵，所以今天企业也是这样的，合作成为你最高的利润，。 2、过关斩将高层出马
像我们的团队经常都会找到我说，李总我们这位供应商能不能让你亲自出面，给对方的董事长打电话，或者听说对方董事长在这里出差，或者你要过去出差，你能不能见一下这个供应商的董事长，见一下供应商CEO、总裁，能不能和他谈一谈，我们能够拿到一个最低价格，我说好啊，我就说那么现在我的价格是什么状况？那么我们现在需要怎么做？我们希望的价格是多少？好，我就出去跟对方谈了以后，因为总裁出面认真重视，最后人家往往都会达到我们的指标。
3、直捣黄龙源头购买：直接到源头上，哪里生产哪里购买。
4、动之以情感恩图报
我们在购买产品时可以如果你价格上照顾我我可以长期购买你的产品，甚至我把我的业务、子公司等等都引荐给你，所以通过感情诉求、关系交流，情感培养来让我们的供应商给予最低优惠价格。 5、釜底抽薪原始单据
我们经常使用的产品可以采用要求对方提供原始凭证，比如说我要买一张桌子，我要求对方把桌子的原始单价和成本全部剥离，这张桌子用了多少木材，用了多少油漆，用了多少人工，用了多少钉子，用了多少木梁等，通过这个原始单价来看出我们这个产品它的每一项细节，来看出这个中间有没有利润的水分，有没有成本魔鬼的水分。同时我们在招标比价上还有一个办法就是针对我们的竞争对手，除了我们看到供应商给我们的价格以外，我们还要看到竞争对手，在这个方面，他们在这个采购上成本是不是比我们低，如果是我们马上就意识到了，我们有没有可能再找到竞争对手的那个供应商，也能够获得一个更低价格的数字。 企业家的第6把财务砍刀——砍预算
世界上最顶尖级的公司它是怎么来让它财务发挥最重要的作用，而且控制它的每一分钱呢？他们就用一个工具——预算管理，所有的公司都要做预算管理，也就是他会对每一个项目，把财务的功能放到了事前，之前进行预测、计划、控制，然后事中再来进行控制和结算。那么成熟的公司他们有一个非常重要的方法，通过预算来掌握整个公司的运作，包括他的利润的流程，所以在这里最重要的一个方法就是设立预算制度，那么我们中国的很多民营企业他们都不知道怎么做预算，怎么让我们的
财务有目的、有计划、有目标，而且按照我们的方向去一步一步地推动呢？就是设计预算制度，那么预算制度主要有四个步骤：
第一个方法就是你的财务总监，预算往往责任就是财务总监全权负责，责任者财务总监，他要必须通过第一个是首先和分管市场的营销副总裁，或者和总经理沟通，下一个年度，比方说今年是2005年，那么沟通2006年我们的下一个年度我们的客户情况，我们的产品线有没有新产品开发，我们的竞争对手，我们的市场供求关系，我们的整个资本性开支，有没有新的项目创新产品，新兴业务发展，首先对营销、市场、竞争以及商业环境做彻底的分析和预测、了解，有没有定2006年的销售业绩，和2005年的销售业绩有没有增加还是减少，第二个就是他必须要对成本也要做一次全面的对照和假设，对照去年的成本和假设今年的成本，成本上有没有什么波动，在这个行业法规上有没有什么变化，在成本上，包括在供应商方面有没有新的突破，包括特别是针对资本性开支，在今年有没有新的资本性开支，分析这个年度以及对比上个年度财务成本的波动和波动状况，对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测，对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支做分析和预测，根据以上两个数字做出预算，那么这个预算一出来，按年、月、周、日分解用预算进行财务控制，我今天要给大家分享的是当我们拿到预算以后，我的风格就是首先是砍掉20%，我不管这个预算是怎么做的，利润是要求出来的！ 第三集
分析这个年度以及对比上个年度，这个年度财务成本的波动和波动状
况，所以第一步骤对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测，第二年步骤是对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测，第三个步骤根据以上两个数字做出预算，那么这个预算一出来，目标一出来，比如说年度目标，一个公司年度目标一个亿的收入，那么一个亿的收入背后就配套有一个销售成本，配套的就有一个销售费用，配套的就是一个配套成本，所以一个亿的目标，第一个月销售收入一千万，那么第一个月成本就是九百万，那么第一个月利润是一百万，这个数字就出来了，按年、月、周、日分解用预算进行财务控制，我今天要给大家分享的是当我们拿到预算以后，我的风格就是首先是砍掉20%，我不管这个预算是怎么做的，利润是要求出来的！比如说财务总监一报预算，我马上告诉他说“不行的，我们今年必须要把我们的预算控制到80%”，你原来给我报的比方说是一千万的预算，我现在就告诉他必须要控制到八百万，一定要想尽一切方法，“方法永远比问题多”“只要有目标”“任何方法都能找到”“没有做不到的事”，关键是你如果很容易放弃，那是不行的，在利润面前就是要要利润，就是要把木桶严丝合缝，滴水不漏，此外还要像泡沫一样拧出来，让每一分钱就要拧出来，所以我的策略是向供应商要求20%，如果他们对我说“李总，砍不掉怎么办”，那就要跟他的奖金挂钩，怎么挂钩，比如说，我举个例子，如果我们的工程部是采购方，我们一年的工程产值、工程采购是一百万，但是我现在对他的要求就是必须减到八十万，所以这个时候你就变成一个八十万的采购供应商，超过八十万就作为你的资金指标，如果你的八十万达不到这个指标，成本是每个月都在
花，每周都在花，而不是说年度才花，你每个月在花的时候，按照配比原则，财务的配比原则，收入和成本配比原则，所以这个配比原则一出来，有没有降下来，如果没有降下来，比如说结果是八十万，你最终实际结果是九十万，九十万到八十万递增了说明你的成本递增了，按照目标成本是八十万，你的实际成本是九十万，你递增了10%，那奖金下降了10%，但是如果经过你的努力，你的成本反过来目标成本是八十万，但实际成本是七十万，那你的奖金也递增10%，你的奖金就是完全根据你的成本控制的比例，只要是花钱的团队我都给你设定奖金，设定目标，向供应商要求。
向领导干部要求20%，每一个团队、花钱部门的领导人我就对他说，必须砍掉20%。向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求，向所有花钱的人要求，我觉得管理就是要求，管理是高标准严要求，关键是你有没有去要求他，你有没有这种标准来要求他，美国人力资源协会统计下来说，一个员工实质在全美国统计下来，有四分之一的员工发挥了他们的潜能，有四分之三的员工没有发挥潜能，因为潜能有时是在迫不得以的环境下，一定要和他的切身利益挂钩。我讲一个事例，有一次，首先预算出来了，砍掉20%，要求大家必须发动一切力量，调动一切可以调动的力量，团结一切可以团结的东西，同时还要在保证品质的基础上控制成本，不是用成本换品质，那就本末倒置了，绝对不是我们今天所说的这个主题了，最后大家通过齐心努力达到了，达到后我发现这个指标很快，2001年，预算一过来我要求砍掉20%，没想到3个月以内，所有的团队，凡是花钱的团队马上告诉我，财务数字反映出来确实全部被