可以做下来，他就非常清楚，我必须要通过绩效来获得最高价值，如果这个员工总收入是二万块，那么他的工资是2000元，绩效是8000元，但也有可能很高，因为他的绩效要靠最后，绩效是要靠结果来看的，所以如果用这种手段你肯定你的人手即使多了，但是因为每个人都创造最高绩效价值，还有一个办法就是针对后勤人员，有的人对我说，后勤人员怎么做绩效考核呢？怎么来做除了刚才所说的末位淘汰、电网设立，还有后勤人员的绩效考核也可以用这个个人绩效×公司绩效。我举个例子，我们的办公室主任个人绩效比方说，他的工资加奖金是5000元，但是他要乘以公司绩效，公司的绩效我们每个月都要公布，每个月，比方说这个月，八月份，公司是一百万的利润，但是如果结帐以后发现没有达到一百万，八十万怎么办，那么他的工资就要乘以80%等于4000元，包括我总经理也是一样的，总经理、财务总监、办公室主任、所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效，那么这个就是公司的绩效，公司的利润指标，对比起来，如果这个月下来比如说，像我，我的收入假如是5000元，乘以这个公司一百万，原计划是一百万利润，但是接下来是一百二十万，那么就乘以120，就成了6000元，所以我们除了关心个人绩效外还要关心公司绩效，所以凡是属于公众部门的管理者，或者是公众服务部门的员工，在绩效评估方面我们一定要遵循就是个人绩效加公司绩效，同时还要给大家分享个人绩效当中还有一个办法就是，比如说，这个个人，他的5000元是怎么来的，刚才我们说了，办公室主任5000块是1000加4000绩效这属于他个人的收入，但是请注意，我们也要对这4000做绩效量化，办公室主任会花钱，他
的驾驶员、生活开支、后勤保障等，他就是控制成本的一个人，公司对办公室主任有一个成本控制，比如说上个月或者是去年的这个时间，公司的销售业绩达到一个数字，比如说办公室平均成本是十万，那么十万的成本，现在公司对你的要求就提出来了，你不能达到十万，公司要求你只能达到八万，如果说八万成为你的目标，八万乘以你的奖金数字，如果八万你达不到把成本控制到八万，你就可以拿到四千，如果这个八万上升，因为原来是十万，公司要求你降到八万，但你可能降不下来，降不下来这个数字就会上升，上升到九万，按照这个比例，八万的比例，那么你的奖金是按照这个比例就变成了89%，那么这时就变成了三千多了，如果你的成本控制降下来了，就说公司是十万要求你降到八万，而且同时你采取了措施真的把成本降下来降成七万，那么你就用4000乘以这个上升，如果你的成本下降，你的奖金就上升，如果你的成本上升，你的奖金就会下降，所以他个人的奖金也是通过绩效评估，然后再加上公司的奖金再做一次综合，所以人手在不断地增加，但是可以告诉伙伴们，人手在不断地增加的过程中，一定要让他全员流动，一定要让他进行绩效评估，刚才我们重点说到的主要就是四大方面的问题：第一目标建立，利润导向数字说话；第二通过绩效评估找到差距，评估的目的只有两个，一个就是如果他达到了，奖励他，如果他没有达到处罚他，所以这个时候就一定要有电网；第三建立电网，末位淘汰；第四个人利益和公司利益对接，这是砍人手，所以如果我们即使人多，但是每一个员工都能够创造价值，这个时候这个人手就是高价值人手。 三、企业家的第3把财务砍刀——砍机构
第三个砍就要砍机构。我们的团队因为人手增加机构自然就增加，机构一旦增加，更严重障碍就出来了，领导增加，效率缓慢，然后决策缓慢，工作推诿，人与人在过程当中变得复杂，变得有是非，变得有争执，最后在机构臃肿当中，反映缓慢，我们叫砍人手、砍机构都是“瘦身”，其实“瘦身”以后我们还发现效率还会更高，比如说原来这个团队有十个人，但你通过电网，绩效评估，末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50%，后来我又再砍，再用末位淘汰，不断地循环往复，每个星期、每个月都在循环往复又砍，从七个人又砍掉两个人还剩五个人，五个人的绩效又再提升了50%，这五个人里面再砍，再砍一个，还剩四个，绩效不但没有减少还在往上增长，所以说人手在工作当中不是多而产生绩效，而是要精。机构管理当中因为机构臃肿以后，成为一个企业最大的利润的毒瘤，就是它侵吞公司的利润，使利润在这个过程中慢性循环，使缝隙、木板加密，它把木板做得很密，本身一个木桶，木桶里面可以只有三块板组成一个木桶，这个时候缝隙只有三个结点，容易被封锁，但是因为机构臃肿以后，木板增多了，木板的缝隙也中多了，变成了二十个，所以水在里面的时候空间特别多，完全是人为问题，好么机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：
一是盲目扩大：即没有招聘到优秀能独挡一面的优秀员工，我们在招聘员工的时候，始终都是用侏儒政策，所以就趋低，就要有人来弥补一些工作，因为这项工作有挑战，这个绩效比方说每个人要完成八百万，经理要完成八百万，所以招人的时候就看了，如果你招一个比你弱的人那么越来越低，最后大家十个人都完成不了八百万，因此，我们招人应该
是“巨人政策”，我们应该是招比自己能力更强的人，但是在招聘的时候，人都不会是招能力最强的人，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，然后把很多平庸的员工招人进来，所以盲目扩大，扩大以后机构臃肿，
二是没有绩效量化：对员工、对团队没有形成利润中心，这们制度没有进去以后，自然人多了以后就在里面恶性循环，所以我们在这里给大家分享的是如何让我们砍机构具体方法。
1、扁平化：总经理下来不要有副总，如果需要有副总，副总兼部门经理，如果是这样的话，一定要一步到位。职责明确，独挡一面，我觉得一定要把这个机构砍到最平最扁。杰克.韦尔奇通用电器公司一千多亿美金的销售收入，人家在实行扁平化，实行集思广益策略以后，他实行无边界策略，大量地砍掉官僚机构，最后杰克.韦尔奇最后组织结构的层次只有四个层次，四个环节，那么同时就让员工快速地反应，公司团队调到前线，这个当中我给大家分享一个故事。我在2003年被集团任命为集团总裁，然后我第一件事情就是先到我们原来的总裁总部，我一看，机构人多了，而且办公室房子多了，马上就说，第一首先我们的机构要搬迁，我们搬迁的第一原因是我们的客户在哪里，我们根据客户在哪里我们的机构就靠近客户那里，在搬迁的过程当中就开始削减人，削减部门机构。像我现在的团队，我直接负责的八个亿的产值，一亿两千万的利润，我们的总部，八个亿产值的总部，六百多个员工，总部7个人，全部在内，包括我总裁，下面副总裁，其他人全部都是公用的，也就说全部都要到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室
里面，所以在这当中你就可以看出，扁平化，越扁平你的速度越快你的反应越快，你的服务能力越强，你对客户的洞察力、预测能力就越高，一定要对每个岗位利润量化数字量化，把每个部门变成利润中心，每一个部门只有两个可能，一个可能就是利润中心，一个可能就是价值中心，所谓价值中心，比如说他是做销售，或者他是财务部，财务部是控制部门，是削减成本的总的负责人，财务总监就是总负责整个公司成本控制，以及把成本控制的指标给了财务总监，同时，其他部门就是价值创造部门，比如说IT部门重不重要，肯定像我们只有7个人的团队，7个人的管理结构，管理大量的依靠信息化，所以IT部门就变成了价值部门，那么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门都是削减到兼职，全员都是外包联盟，所以第三个砍机构，你一旦把机构砍了以后，人数就大量地开始合并，同时在砍机构上我还要跟大家分享的就是一定以利润为导向考核团队、考核部门。我们在今年1月1日我们的北京公司出现亏损，一旦亏损在我们的工作作风就是马上到北京公司找到公司老总分析原因、分析障碍，找出措施，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划，怎么来防范，同时下个月的目标是多少，然后北京老总就对我说了，一个月一定会防范，一个是亏损不会有，第二个是下个月因为客户的某些原因我们的收入就会增加，所以下个月即使没有亏损但是也可以持平，接着做出方案，我们觉得可以。当到了第二个月，绩效评估出来一看又亏损，于是他又找出第二个月亏损原因、措施，总结完了以后，到了第三个月，通过他的努力会给公司创造更高的绩效，而且同时也会扭亏为盈的，我们就说如果你扭不了亏怎么办？电网就会有，因为