一个公司、一个团队、一个部门不能创造正的价值和利润的时候马上电网就开始，他就告诉我们如果达不到我所说的目标那他愿意自动离职，三个月以后比最低还要低，所以北京我们就撤职了。撤职以后因为北京找不到合适的经理，和上海合并，我们把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。有时候团队找不到合适的人就是宁愿合并，那么紧接着我们还有一个团队在广州，也是出现开始亏损，这个亏损金额比较小，但是我马上止亏，因为我们是绝对不允许在我们的团队里面出现有人失血，有人出现亏损，立即要求他的总经理找出原因，找出措施，找出办法，同时明确列出下个月的改进方法，第一个月怎么扭亏，没有扭住，第二个月怎么扭亏，还是没有扭住，第三个月还是一样，马上设立电网，假如最低极限在6月31号达不到这个数字自动离职，双方说可以，签军令状，到了6月31日数字还是没有达到，自动撤职，广州的老总被撤了，广州评估以后我们发现找不到合适的总经理，关闭广州，或者是调整运营，所以我想表达的一个重点意思，就是宁愿一个部门假设它不能够创造利润，不能带来公司的价值的时候，你就不要去等待，不要去拖延，你要快速决断地马上处理，马上砍，如果你不砍，它就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。 企业家的第4把财务砍刀——砍固定资产
固定资产等于负债，负债就等于固定资产，所以我们很多企业家，包括我们很多民营企业家，我们很多时候都是把钱花到了固定资产上面去，我们忽略了一个固定资产实质不是增加我们的利润，而且反过来它是侵吞我们的利润，刚才说到过一个企业，企业的标准就是收入减成本，收
入10-9=1，收入减成本等于利润1，如果我要增加固定资产，比如说汽车，我要增加一辆汽车，那么一旦我要买一辆汽车，我只能从利润里面买，你只有拿利润里面来买，假如这辆车是一百万，就把钱变成了固定资产，但在你手上就不值一百万，你不可能用一百万卖得出去，还有一个，当你买了车以后，你开始交税，你开始装饰，你开始购过路费、养路费，就开始投资，同时买完车以后，你可能还要请人，专职驾驶员，你有了驾驶员，你就要养人，你就要有桌子，要有办公场地，要有设备，要有这些一系列的东西，甚至还要有一个人去管他，要有办公室主任去管他，然后他就养路费、修理费、维修费、折旧费等等，所以为什么车成为负债呢？因为车要折旧，固定资产要折旧的，像一部汽车，五年折旧；一台电脑，三年折旧，所以第一，一百万马上就折旧，第二，你为了这台车要支付一系列的办公成本，人力成本，管理成本，然后费用，一系列的费用都会产生，所以为什么很多国际上大的公司他们不买车，他们宁愿打的。像我前一段时间住的东方曼哈顿在那里有好多都是国际公司的CEO，没有一部车是他们自己买的，全部都是打的，或者租车，租车给人感觉是贵的，但实质不是，因为它成本是一次性开销，这时比起把固定资产变成了负债好。还有一次，一个杭州的企业家对我说，李总，我买固定资产不等负债呀，因为我买了一块地，那个地增值，怎么会是负债呢，我说很好啊，如果地增值了，怎么知道增值呢，你说固定资产增值，怎么增值，你知道在财务上怎么叫增值，假如你买这块地是十万，你买完以后，你认为它增值了，那不叫增值，把这个十万卖掉，再把税金交掉，把成本扣掉，把各种费用拿掉最后还有剩余，变成了现
金拿回来以后才叫增值，所以如果这个土地还是在你手上一直都在你手上使用着，那就不叫增值，还是资产，资产就必须折旧，就必须不断地循环往复，所以在资产当中还有一人资产叫做投资资产，叫资本性开支，所以我在这里要跟大家分享的是固定资产要非常慎重，基本上我可以告诉大家尽量不要轻易买固定资产，能够不花固定资产就绝对不要去花，能够通过外包、借用、租赁、合作去做绝对不要花在固定资产上，所以如果要花，也要严格审查，每花一分钱都问自己四个结果，在固定资产方面还是一个重点，就是有的资金会花在资本性开支上，投资资本，你花资本性开支你花出去以后，你才能够通过这个开支获得更高的利润，通过这个开支产生了生产，然后获得利润，如果审核不好控制不严，资本性开支也会造成投资决策失误。巨人集团的史玉术对我说，很多外界的人评论他，巨人集团怎么失败的，都是说他盖楼，四十层的大楼，好高骛远，最后失败，他说根本原因总结起来两个问题，一是资产投资失误，二是财务管理失误，就是你根本不知道你的企业有多少钱，不知道企业的现金流，不知道企业的利润，不知道削减成本，所以肯定亏损，所以我给大家的忠告是：尽量不买固定资产和资本性开支严格审核，严格把关，建立流程，责任到人，就像我给大家分享一个我的经验。我是在2003年接手集团老总，2004年我开始工作的时候，当时我们整个集团14个公司，在全中国我们进行媒体投资，媒体投资预算是一亿五千七百万，既然董事会都审批过了，但是我们必须把每一分钱第一分成本当成魔鬼把它杀死，杀不死就变成投资，必须追求回报，所以我们建立流程，每一个回报必须要有25%以上，而且要在当年度，一个年度不能
低于25%，同时还要回报它的现金流，它的回报率有没有现金流，现金流的比例是什么，然后责任到人，谁花了这笔钱，什么时候花出去，什么时间回收回来，回收的周期每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，追加到绩效上来，而且到最后如果没有落实，没有达到最终的绩效，就是投资的时候过于乐观，最后在经营的时候又盲目，这个时候追究责任，在这种情况下，每一笔钱每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，追究每一分钱的结果，最后一亿五千七百万一个年度下来花了两千七百万，而且业绩一样的增长，我去年利润的增长率是118%，利润是增长了一倍以上，但是我的资本性开支是完完全全下降，我看到我的竞争对手的资本性开支，他是花了三个亿来竞争，追求他的资本性开支，因为他通过资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量，扩大他的市场占有率，但是未必就能得到一个好的利润，所以在这里我们想表达的是砍掉你的固定资产，因为它是负债。 企业家的第5把财务砍刀——砍采购成本
1、砍掉采购成本第一个就是通过招标，不断开发供应商。
在我们的团队是五千块以上三家，一万块以上五家，就是定死了，而且不断的开发供应商，主要的商品，主要的材料必须要有五家以上供应商，同时还有一个规定是五万块以上的采购必须要有五家，其中五家里必须有一家是新增的，也就是这个时候叫鲶鱼，鲶鱼效应就是在加拿大有一个海滨城镇，所有人都以打捞沙丁鱼为生，但是沙丁鱼一出水平就死掉了，所以每个人去卖鱼的时候都是卖的死鱼，但是唯独有一个他卖的沙丁鱼就是活的，所来发现，这个能够让沙丁鱼活下来的人他用的方法是，
他在渔笼里面放了一条沙丁鱼的死敌——鲶鱼，他把这条鲶鱼丢进去了，鲶鱼一进去，沙丁鱼一上岸，但是鲶鱼就在里面，所以鲶鱼就在里面攻击沙丁鱼，沙丁鱼开始躲藏，开始奔跑，逃命，所以整个过程中沙丁鱼都是在逃命，反过来，一条鲶鱼吃不了多少鱼，它最多能吃两条沙丁鱼就吃饱了，其他的沙丁鱼因为有这个鲶鱼的威慑导致所有的鱼都能够生存下来，所以我们在采购供应商方面也是要增加新的，就是每一次在五家当中增加新的，还有一个就是我们的砍价专家还总结出来，就是所有的采购，采购部招标后说完价格，转到审计部最后把关的时候，砍价专家还要进行一个叫背对背采购，就是他基本上不会看你过去采购的方式，而是在他的数据库找两到三家，重新再针对你这五家供应商或者针对你最后这一家再来做一次比价，马上价格就完全出现优势了，所以在采购的过程当中我们强调全国或全球购买，外包或合作联盟，做自己最擅长的事，其余的全部交给别人去做，既然交给别人去做那你就要在砍价方面、供应商管理方面要有专人专家，你只要有一个好的供应商管理，你就可以把一个产业管理好，你就不需要自己去生产、自己去管理，所以最终你做你自己最擅长的事情，我觉得一个企业最重要的是找到你的尖刀——核心业务、核心产品、核心客户，所以把你的精力和时间聚集在你的最有核心的最有生产力的最有绝对优势和能力的业务上，然后其他全部外包给别人。你看麦当劳最近公布了它的财务数字，它提供25项商品，25项商品中最赚钱的商品是可乐，不是汉堡，所以麦当劳在提供商品可乐是可口可乐，不是它的麦当劳可乐，所以在这样的情况下，麦当劳他赚的最高利润的产品是可口可乐公司的产品，如果按照我