行政事务部总监向总裁秘书提交事业部行政事务费用预测报告，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。 总裁秘书整12 理好分析预测报告 总裁办公会13 提出战略发8月25日之前，总裁办公会根据各部门提交的相关分析预测报展规划的备告，召开会议讨论并提出事业部发展战略发展规划的备选方案。 选方案 总裁秘书整14 理形成事业部发展战略报告初稿 8月31日之前，总裁秘书根据总裁办公会的讨论以及各部门提交的相关分析预测报告整理形成事业部发展战略报告初稿。战略发展规划报告初稿包括：内外部环境分析；总体战略；战略目标体系；组织结构调整目标；总体财务及经营目标（包括下年度总体销售收入目标和利润目标）等内容。 总裁办公会审核总裁秘书整理的战略发展规划初稿，如果不通总裁办公会过，提出修改意见，并由总裁秘书修改，则进入步骤13；或者15 审核战略发要求各相关部门重新修订提交的报告，则分别进入步骤4、5、6、展规划初稿 7、8、9、10。总裁办公会审核发展战略发展规划通过之后，在9月10日之前递交董事会审批。 董事会根据7月初下达的制定战略发展规划的通知审批事业部董事会审批上报的战略发展规划，审批不通过，董事会提出修改意见，由16 发展战略发总裁组织总裁办公会修订，修订后重新报董事会审批；审批通展规划 过则形成事业部战略发展规划，于9月20日之前正式下达到事业部。 总裁办公会17 讨论确定组织保证和资源分配 18 9月30日之前总裁办公会根据董事会审批并下达的战略发展规划讨论确定事业部相应的组织保证和资源分配，重点关注：组织结构调整方案；职能战略；达成年度财务及经营目标的资源配置；业务战略。并由总裁秘书整理形成会议纪要，总裁办公会会签并下发至各职能部门。 8月20日之前，总裁秘书收集并整理好各部门提交的分析预测报告，递交总裁办公会。 进入预算启在经过董事会审批的事业部战略规划和总裁办公会确定的职能动流程 战略和业务战略的指导下，10月8日之前，预算管理委员会召开预算启动会议，进入“预算启动流程”。 第三条 控制目标
（一） 确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。
（二） 确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。
第四条 主要控制点
（一） 每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。
（二） 事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。
（三） 事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。 （四） 战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批。
（五） 事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构，总裁秘书副总整理形成文本文件。
（六） 公司各副总裁和部门总监需准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席。
第二章 预算启动
第一节 范围
适用于每年10月8日之前由总裁办公会（预算管理委员会）组织分解年度经营指标，并落实事业部各预算编制部门的预算编制工作，以及10月22日各部门正式开始编制预算，包括战略发展规划的下达、年度经营指标的分解和下达、各预算编制部门预算责任的落实、全面预算全套文件的下发和全面预算编制的培训。
第二节 流程说明 步骤 活动内容 预算管理委1 员会召开预算启动会议 预算管理委2 员会讨论事业部经营计划 流程说明 上接“战略目标确定流程”，每年10月8日之前，接到董事会审批的战略发展规划，预算管理委员会召集副总裁、各部门总监召开预算启动会议。在会议上，总裁向与会人员传达董事会下达的战略发展规划。 预算启动会议与会人员根据公司战略目标，讨论确定事业部年度预算编制时间，并落实各预算编制部门在实现经营目标值中的职责。 预算启动会议之后，总裁秘书根据预算启动会的会议精神和决议内容，整理并形成预算启动会议纪要，会议纪要包括： （1）事业部战略发展规划的下达； 总裁秘书整3 理形成预算启动会议纪要 （2）事业部的年度经营目标，包括事业部总体销售收入目标和事业部总体利润； （3）事业部的年度工作重点； （4）各预算编制部门职责； （5）预算编制的时间要求。 预算管理委员会与会成员会签会议纪要，在10月10日之前由总裁秘书下发到各预算编制部门，包括九鑫集团采购中心和九鑫集团研发中心。 4 财务部测算财务部根据总裁办公会确定的事业部总体销售收入目标和事业营销费用率部总体利润目标以及以前年度的业务数据测算： 和现金流量 ? ? 事业部总体营销费用率 事业部总体现金流量指标 10月13日之前，财务部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。 市场部根据预算管理委员会确定的事业部总体销售收入目标和市场部测算事业部总体目标利润，并依据以前年度业务数据测算： 5 铺货率、产品渗透率和新产品销量比 ? ? ? 各项产品铺货率 各项产品渗透率 新产品销量比例指标 10月13日之前，市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。 销售部测算6 销售人员人均销售量、订单满足率 总裁秘书汇7 总指标报预10月14日之前，总裁秘书汇总财务部、市场部和销售部所测算算管理委员的年度经营指标，递交给预算管理委员会。 会 预算管理委员会讨论并审核财务部、市场部和销售部测算的年预算管理委度经营指标，如果审核不通过，预算管理委员会提出修改意见，8 员会讨论确要求各部门修改后重新审核。审核通过，并由总裁秘书汇总，定指标 于10月16日之前形成会议纪要，总裁办公会成员会签并由总裁秘书传递至各相关部门。 销售部对年度收入和费用指标进行分解： 9 年度经营指标的分解 ? ? 销售部根据预算管理委员会确定的事业部总体销售收入目标和事业部总体利润目标测算： ? ? 销售人员人均销售量 订单满足率 10月13日之前，市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。 销售收入指标的分解（分解到各区域） 各省办管理费用（营业费用）的分解 10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。 年度经营指标的分解 财务部对费用指标进行分解： ? 10 事业部本部管理费分解到各部门 10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。 11 年度经营指市场部对市场管理指标分解： 标的分解 ? ? ? ? 铺货率（分解到各省办） 产品渗透率（分解到各省办） 新产品销量比率（分解到各省办） 各省办市场费用的分解 10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。 重点客户部分解重点客户相关销售指标： 12 年度经营指标的分解 ? ? 重点客户部销售收入指标的分解（分解到各城市门店） 各省办重点客户市场费用的分解 10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。 总裁秘书汇13 总提交预算管理委员会 总裁秘书对销售部、市场部和重点客户部分解的相关年度经营指标进行汇总，10月18日报预算管理委员会。 预算管理委预算管理委员会审核销售部、市场部和重点客户部分解的相关14 员会审核年年度经营指标，审核不通过，预算管理委员会提出修改意见，度经营指标要求该部门修改，修改完成后重新审核。审核通过，10月20日的分解 各预算编制15 部门召开本部门预算工作会 之前由总裁秘书下发到各相关部门。 各预算编制部门总监在预算启动会议结束后，及时召开本部门内部预算工作会，在本部门内部挑选关键岗位人员，准备开始编制本部门预算。内部预算工作会议中需将公司预算启动会议精神传达到部门内部员工，并提前考虑和准备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题。 预算管理办公室及时组织对各部门预算编制人员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、计划表填制方法，以及年度预算工作重点等内容进行培训和充分的沟通，确保预算编制人员完全掌握预算编制方法。 预算管理办16 公室组织预算编制培训 预算管理办预算编制培训之后，预算管理办公室下发全面预算指导文件，17 公室下发计包括事业部全面预算目标下达文件；全面预算假设；全面预算划表 各预算编制18 部门开始预算编制 表格；全面预算编制手册和编制进度要求。 每年10月22日各预算编制部门的预算编制人员正式开始年度部门预算的编制工作，编制依据主要是公司年度经营目标、预算启动会议纪要以及全面预算指导文件，具体编制方法与步骤转接“各部门预算编制流程”。