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理念，项目管理成熟度模型近年来已经开始为国内外企业所广泛推崇和应用，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型把企业项目管理从混乱到优化的进化过程分成五个等级。企业项目管理水平不断提高的过程也就是项目管理成熟度逐步积淀的过程，借助项目管理成熟度模型，企业发现项目管理中存在的问题，通过对问题的深入地分析，制定出项目管理改进对策，促使企业项目管理能力持续提高。
①几种常见的成熟度模型
项目管理成熟度模型种类繁多。 较为知名的有美国卡内基.梅隆大学软件研究院提出的CMM模型和美国项目管理学会提出的OPM3模型二种。
②软件工程学会的CMM模型
CMM主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。自1987年开始实施认证，已成为软件业最权威的评估认证体系。
CMM包括5个等级，18个过程域，52个目标，300多个关键实践。 CMM提供了一个基于过程改进的框架，指出了一个软件企业在软件开发方面所需要的哪些主要工作，这些工作之间的相互关系，以及开展的先后顺序，做好这些工作而使软件企业逐步走向成熟。
③美国项目管理学会的OPM3模型
美国项目管理学会1998年开始启动OPM3计划。其目的是帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地选择并交付项目，实现其战略目标。
OPM3是一个三维模型，第一维是项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理3个层次，第二维是项目管理的九大知识领域和标准、测度、控制、持续改善四个基本过程，第三维是项目的初始化、计划、实施、控制、收尾发展周期。
OPM3的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程。
2.3 企业战略目标理论
2.3.1 企业战略目标定义
企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，战
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第2章 相关理论综述
略目标要有具体的数量特征和时间界限，既可以是定性的，也可以是定量的，一般为3~5年或更长。 2.3.2 战略目标及其特点
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。9
战略目标具有以下特点：
①宏观性。战略目标是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的是企业整体发展的根本方向。
②长期性。战略目标的着眼点是未来和长远。战略目标所规定的是一种长期的发展方向，它所提出的是一种长期的任务，是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
③稳定性。战略目标在其所规定的时间内应该是相对稳定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。
④全面性。战略目标是一种整体性要求。是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。
⑤可分解性。战略目标可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。
⑥可接受性。能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。战略表述必须明确，有实际的含义，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
⑦可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。
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百度百科 战略目标 http://baike.http://www.wodefanwen.com//view/488015.htm
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第3章 一汽研发部门绩效管理现状与分析
3.1 一汽研发部门概述
一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。如图3-1一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站。计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。
一汽研发部门组织结构长春汽车技术研究中心青岛技术中心无锡油泵油嘴研究所天津夏利技术中心解放公司产品部海南汽车试验研究所轿车股份公司产品部客车公司产品发展规划部吉林汽车公司产品部富奥、富维公司产品部
图3-1一汽集团研发部门组织结构
长春技术中心目前建有国内最大的汽车新产品试制基地，拥有大型五联龙门数控铣床，卧式、立式加工中心，激光快速成型机，柔性车身制造系统，三坐标自动测量机等设备，工装及模具设计已实现二维向三维的过渡，CAD/CAM数字化制造系统广泛应用于产品试制，形成了一套成熟的、具有高水平的模型开发体系。
在试验领域拥有先进的整车、发动机、底盘、车身、电气、非金属、发动机附件及强度、振动、碰撞、轮胎等专业试验基地和具有热带和寒带气候特点的两
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第3章 一汽研发部门绩效管理现状与分析
个试验场，形成了体系完整的企业产品试验分析规范。MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。
在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。
工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。材料技术专业包括金属材料、非金属材料、油料和材料表面防护等。具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。
一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种数据库的共享；提高了产品开发质量。在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。
此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。
3.2 一汽研发部门绩效管理现状
一汽现有的研发部门绩效管理的核心是对研发项目的绩效管理，对研发人员的绩效管理只占一小块内容。因此，要了解一汽研发部门绩效管理的现状，就得首先知晓研发项目管理制度在一汽的实施、一汽研发部门和研发项目的绩效考核制度及其考核结果的应用。 3.2.1 研发项目管理制度的实施
1999年，长春技术中心率先在产品开发项目中实行矩阵式项目管理组织形式，成立了第一个项目团队“重型车项目组”，项目管理业务在真正意义上诞生。
2004年底，长春技术中心将项目管理相关业务进行了整合，组建成立了项目管理室，确认了21个集团级项目进行重点管理，项目管理业务开始起步。
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2006年～2009年3月，解放公司、轿车公司、客车公司、夏利公司、富奥公司相继成立了商用车、乘用车、客车、轻型车、微型车、汽车电子、零部件项目组，集团项目管理业务从简单化开始向规模化和规范化的方向发展。
回顾一汽运用项目管理进行产品研发的10年，通过明确集团研发目标和集团级重点研发项目，任命项目负责人，组建项目团队，使项目负责人和项目组成员的责任意识和成就感明显加强，大大提高了产品开发的质量和效率。项目管理同时也带动了研发人员的薪酬分配，奖金开始向项目倾斜，项目管理将参加项目人员的工作任务清晰地呈现出来，便于对任务和人员进行管理和考核。
项目管理在一汽研发部门的应用，为研发任务的有效实施，提供了组织上的保障，为研发人员的考核提供了更科学的依据。 3.2.2 研发项目和研发部门考核
现阶段一汽对研发部门和研发项目的考核评价办法是一汽集团公司规划部（以下简称规划部）制定并下发了《一汽研发项目和研发部门考核管理办法》，主要是围绕集团产品研发工作目标，对项目和部门的产品研发过程进行质量、成本、计划等方面的考核，鼓励按计划实现项目各阶段目标和最终目标，为薪酬分配提供依据。
集团发展规划委员会（以下简称发展规划委员会）、规划部、研发部门综合室是考核工作的组织机构。
发展规划委员会具体负责对项目和部门评价考核结果进行审批；规划部负责对项目和部门进行考核，结果提交发展规划委员会；研发部门综合室负责对项目经理进行考核，负责指导各部对员工进行考核；项目经理负责向规划部提供部门考核信息。
规划部依据项目季度工作的完成情况，形成对项目的考核结果；依据部门季度工作的完成情况和项目经理提供的考核信息（经核实后）形成对研发部门的考核结果。将考核结果提交发展规划委员会，审批后下发给项目和研发部门。将审批后的考核结果交研发部门综合室。研发部门综合室部根据项目考核结果对项目经理进行考核，指导和监督各研发部门对员工进行考核。
研发项目考核内容具体包括质量方面、成本方面、计划方面和其它方面。其中：
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