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泛吸纳汽车生产厂和汽车零部件厂参加，认真听取、采纳他们的建议，使汽车开发建立在切实可靠的基础之上。
目前，一汽尚无完整的研发体系，研发资源较为分散，不能实现研发资源的互补和有效利用，研发产品的竞争力弱。其中在基础性理论及技术研究能力薄弱；应用技术研究能力及产品开设计能力亟待提高；零部件企业的同步研发能力难以满足主机的发展需求；大量技术资源只能从国外进口。
④研发投入上的差距
世界各大汽车公司均建立有强大的研发机构和试验基地，拥有一支高水平的研发、试验队伍，研发人员总数普遍达到数千乃至万人以上，用于研发的经费占汽车总销售额的3-4%。以日本为例，汽车制造是日本企业技术研发投入的重点行业。丰田汽车公司是日本研发投入最多的公司，这方面的投入在2008年度达到9200亿日元。此外，日产汽车公司计划投入4000亿日元。日本汽车业技术投资的重点主要是混合动力、燃料电池和智能机器人等的研发。
一汽由于生产规模和实力难以与跨国公司相比，研发人员数量及研发投入远远少于跨国公司。集团缺少对研发人力资源的规划，随着研发业务的逐渐增多，研发人力资源储备的瓶颈效应逐渐显现。研发费用投入在近年虽有一定的增长，但与世界各大汽车公司相比明显不是处于一个数量等级。对研发项目和研发人员的奖惩激励仅限于对奖金和薪酬的分配方面，激励机制不成体系，缺少能够稳定员工队伍和激励员工不断进取的薪酬体系和岗位晋升机制。如图3-4所示。
2500020000人力资源（人）各大汽车公司研发人力资源状况3500300025003100人力资源（人） 15000 200001000050001200010000750062701100020001500100018001000 800760108400041285000一汽上汽长安奇瑞北汽
通0司司司司司司公公A公公司公公公公司众PS产田诺达代一昌河大日丰雷
图3-4 各大汽车公司研发人力资源对比图
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马自现
用第3章 一汽研发部门绩效管理现状与分析
⑤绩效管理标准上的差距
由于研发项目管理起步较晚，尚处于由简单级开始向规范级的过渡阶段。因此，一汽现有的研发部门和研发项目绩效管理标准，无论是在考核的具体评价内容、考评指标体系设计、绩效的辅导与沟通、绩效考评过程实施、绩效考评结果的反馈与应用上都存在着欠缺和不足。
由于企业多年来对绩效管理的评价多是坚持定性的评价，过多地强调定性评价的作用，缺乏绩效管理指标量化的基础。因此，在考评内容中缺少对关键业绩管理指标（KPI）考核评价内容。
绩效管理实施过程的沟通与交流不够。在考评之前，考核人员与部门主管沟通不够，致使考核目标不明确，被考评部门对考评的目的不清楚。考评结束后，考核人员很少能够与部门的主管进行绩效面谈，不能够帮助部门有效制定今后工作改进的方案，达不到绩效管理促进部门管理水平提升的目的。
由于中国人自古就有“尚和兴中”的文化传统，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化，再加之以往的绩效考评结果在企业并没有得到真正执行，导致大家在做绩效考核时都不愿意做出负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用。
一汽研发部门绩效管理工作没有真正做实和生效，除了绩效管理标准执行不力之外，还与绩效考评结果未得到有效应用，激励机制与培训手段的缺失有关。一汽研发部门的绩效考评结果就是用来进行薪酬体系的重新分配的，恰恰忽视了对员工成长晋升和培训的需求。
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第4章 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建
4.1 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理总体思路
经过第1章的“1.3.3 绩效管理与项目管理和目标管理的关系”和“1.3.4 国内专家、学者对“基于项目的管理”的理论和方法的论述”的分析和论述，我们知道，一汽研发部门绩效管理的主体和核心是研发体系建设和研发项目管理，适用于“基于项目的管理”的理念和方法，对一汽未来研发部门绩效管理框架的构建进行研究。
“基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理框架构建的总体思路是将一汽战略目标分解为若干具体的业务目标（其中包括一汽研发部门绩效管理框架构建业务目标），再按项目管理的思路对具体业务目标按步骤进行梳理和拆解，寻找影响业务目标实现的缺失功能和管理制度上的短板，并将其纳入到研发部门绩效管理框架中。如图4-1“基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理构建所示。
目标管理企业目标（三年两改观）项目管理（完善一业汽务部门目考标核1评价体系）工作步骤1业务流程梳理工作步骤2确定职能强化方向工作步骤3应具备的基础工作??强化研发项目管理工作步骤n完善项目激励机制（全力推业进务全面目风标险2管理体系）工作步骤1风险管理策划启动（建立产业品务开目发标标n准、流程）工作步骤1商品策划与输入工作步骤2风险辨识与分析工作步骤2目标成本管理工作步骤3风险评估工作步骤3质量控制??风险对策与改进风险固与化管理体系建设??供应商管理协调职能责任、工作任务、输入和输出关系、关键节点工作步骤n工作步骤n绩效管理构建一汽研发部门绩效管理框架一汽全面风险管理体系建立统一产品开发标准与流程
图4-1 “基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理
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第4章 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建
具体做法：通过分析一汽战略目标和产品实现所必备的经营管理业务设置，形成集团级业务功能模块，再将集团级业务功能模块中与产品研发有关的业务功能模块分解成研发部门具体的经营管理业务、经营管理流程和部门职责，再对研发部门经营管理业务、经营管理流程和部门职责进行梳理，寻找影响一汽实现三年两改观战略目标所急需完善和解决研发业务、流程及其管理标准，将其纳入到研发部门年度绩效计划中，作为研发部门绩效改进的关注点加以改进和完善。
再通过对一汽战略目标和产品实现所必备的产品配置进行分析，由于产品的开发与配置是通过项目制实现的，因此，加强对集团研发项目管理，提高项目管理等级，提升项目管理的成熟度，完善研发部门激励机制同样也是一汽未来研发部门绩效管理框架关注的重点和核心。具体见下图4-2 从业务流程和产业配置层面梳理一汽研发部门绩效管理（图中红色框线内）。
图4-2 从业务流程和产业配置层面梳理一汽研发部门绩效管理
4.2 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理原则
一、运用“基于项目的管理”的思路和方法构建一汽研发部门绩效管理框架。
使用这种管理模式，首先需要根据组织的使命去分解得到组织的战略目标，然后根据战略目标去拟定实现这些战略目标的项目，然后通过使用项目管理的方法使这些项目都能获得成功。
基于项目的管理就是使用现代项目管理的理论和方法去管理组织的各项事
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务，最终以起到鼓励人们创新和实现组织永续的目标。
二、从一汽战略目标和研发功能定位的角度系统思考和梳理分析研发部门现有业务活动和对应的管理职责。
将产品研发业务功能模块分解成研发部门具体的经营管理业务、流程和部门职责，对经营管理业务、流程和部门职责进行梳理，分析其合理性和有效性。探求其体制上和机制上存在的问题，确定影响一汽实现三年两改观战略目标所急需完善和解决研发业务、流程及其管理标准，将其纳入到研发部门下一年度绩效工作计划中，作为研发部门绩效改进的关注点加以改进和完善。
三、提高项目管理成熟度，完善项目管理激励机制。
强化研发部门项目管理，构建一汽研发部门项目管理成熟度模型PM3并加以应用和推广，提高研发部门项目管理成熟度水平。
做好集团研发人力资源规划，为集团未来发展引进、培育、储备一定数量的研究与开发人员。对研发人员的岗级设置和晋升渠道进行重新规划，稳定研发人员队伍，提高研发人员的工作热情和积极性，促进集团研发事业的发展。
四、体现出绩效管理服从于战略目标的思想。
采用目标管理和项目管理相结合的绩效管理方法，设计出以目标为导向的研发部门关键业绩指标（KPI）。
KPI设计遵循的规则：体现出企业的发展战略与成功关键点；关键业绩指标要主线明确，重点突出，简洁实用；指标体系要能够进行逐级分解、责任明确；最终实现企业和员工共同发展和相互促进。
KPI分为经营类、业绩类、成长类。经营类KPI包括部门经营和项目经营；业绩类KPI包括重点项目、一般项目、职能管理，职能管理KPI又包括开发流程、标准规范、评价准则、作业指导书、专业技术能力提升及其他管理能力提升；成长类KPI是指员工的学习与进步及对他人的培训、培养。
KPI关键业绩指标应起到确保年度经营指标、重点产品开发及技术开发项目、一般产品开发及技术开发项目完成和研发管理能力提升的目的。
五、坚持对研发部门绩效管理框架的重新构建要能够起到促进部门基础管理工作和人员专业管理能力提升的目的。
分析研发业务的现有功能，寻找研发部门急需解决和完善的业务流程、管理
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