图2-1项目管理成熟度模型的成熟度等级
项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系, 将项目管理成熟度、项目管理九大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问,该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识, 促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。目前比较著名的几种项目管理成熟度模型的成熟度等级划分如下表：
表2.2 几种主要项目管理成熟度模型表 符号 模型名称 级 别
1 2 3 4 5
1 CMM 初始级 重复级 定义级 管理级 优化级 2 K - PMMM 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进 3 OPM3 标准化 可测量 可控制 持续改进 4 KM - PMMM 摸索级 觉醒级 胜任级 最佳方法级
5 MF - PMMM 混乱级 简略级 组织级 管理级 持续级
表2-1几种主要项目管理成熟度模型等级表 2. 应用项目管理成熟度模型的思路 这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类: 第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它 6
主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。
第二类:美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，OOC-PM3以及PMS一PM3。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型CMM的体系结构，都为五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说明，这些模型的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。
第三类:美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型PMS一PM3，该模型的特点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标，该模型最初分为8个级别，目前己改为5级别，从项目管理的9大知识范畴分别评级。该模型的缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来并且指标的设计也不太合理。
第四类:美国科兹纳(HaroldKerzner)博士的项目管理成熟度模型K一PM3，(PM)2，MF一PM3以及KM一PM3。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项目管理成熟度测评的。
总之，纵观国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者有的模型在指标体系设计上还需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业项目管理评价指标体系从而建立适合我国企业运用的项目管理成熟度模型是具有较高的理论和现实意义的。
本文将运用OPM3模型作为新建模型的基本框架，在结构和等级意义上参考原有模型的结论，省略了原模型在中国企业采用上述“是或不是”的问卷调查的方式判断项目管理的水平，参考C-PMBOK、结合原有OPM3的等级划分标准，提出新的符合案例的运用方法。
一般情况下的模型应用思路为以下几点： 1. 明确应用PMMM的目的和要达到的目标。 2. 选定模型和评估组织现状。 3. 决定改进重点。
4. 决定改进的路径和评价当前能力。 5. 编制改进计划。
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6. 执行改进计划。
7．重复过程完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第4步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。
值得注意的是,项目管理成熟度是一个持续改进的过程,在短期内不是一次“通过/不通过”的实施,在这个过程中,组织在发展的过程中经历显著的进步。
3. OPM3模型简介
组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProject Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(ProjectManagement Institute，简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架，为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
①.OPM3的构成
1．OPM3模型的构成要素：
（1）“最佳实践”：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。
（2）能力组成：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
（3）路径：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。
（4）可见的结果：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
（5）主要绩效指标：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 （6）模型的范畴：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。
目前OPM3包括:586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。
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②．OPM3的结构
OPM3模型是一个三维的模型，如图1所示：
图1组织项目管理成熟度模型的结构
第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进等。
第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理，使之与战略目标的成果保持一致。
OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置，处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理)，处于组织过程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的)，以便采取相应的改进措施。
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③.OPM3的评价指标
OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题（答案只选择“是”或“否”）为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类，其中评估项目管理的问题有55个，评估项目组合管理的问题有37，评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视角的各个领域，所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。
三、中铁电气化大丽项目成熟度模型建立 （一）、项目成熟度模型C-OPM3构建
1. 国内外主流知识体系对比
当代的项目管理的基础是以下几套知识体系：美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系；国际项目管理协会IPMA的ICB知识体系；英国管理协会APM的APMBOK知识体系；国际标准化组织ISO推出的ISO系列标准。当然还有中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。下面简单介绍下美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系和中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。
项目管理知识体系PMBOK是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。对项目管理知识体系的子集进行了专业分类和描述，定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。具体描述如下图2-1：
①.美国项目管理协会PMBOK知识体系框架
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