表3-4成熟度等级划分标准
等级 划分标准 标准的 总分在20~40之间，且单项不低于20分 可测量的 总分在40~60之间，且单项不低于40分 可控制的 总分在60~80间，且单项不低于40分 持续改进的 总分在80以上单项不低于40 按此表3-4得出成熟度级别后，可按OPM3模型进行其余步骤。
四、大丽项目管理成熟度模型C-OPM3的应用
在本文第二章阐明理论基础，再而第三章设计完评价体系和方法后，我们将尝试将这套体系方法运用在实践中。下面以我所在实习地点——中铁电气化大利项目部的管理现状进行进一步的分析。
（一）中铁电气化大丽项目管理现状分析
本次评价的项目是中铁电气化承建的大理到丽江段铁路站后工程建设项目。业主是昆明铁路局。中铁电气化于2007年承揽了该项目的站后建设工作。该项目包括新建厂房、配电所及大理客运段等。工程建筑物总建筑面积13500㎡，其中钢框架办公楼建筑面积为1580㎡，门式刚架厂房11000㎡，混凝土框架结构餐厅920。整个项目原计划投资1800万（合同价）。工程的施工周期是从2008年5月11日至2010年1月，项目部很好的配合业主完成了变更设计、施工及扩建工程。大理客运段为本工程中建筑面积最大的建筑物，用轻型门式刚架结构，很大的提高了施工速度，屋面采用双坡有组织排水，屋面板采用了巴特勒特色彩钢板MR-24板型，热浸镀铝锌本色板，屈服强度不小于344MPa，24号厚度0.65mm(TCT厚度不含涂层)，镀铝锌量155g/m2，360°卷边板型，具高度防渗功能。墙面板采用了巴特勒专供红色小波纹岩棉板，保温隔热防火性能极佳。办公楼是三层钢框架结构，室外附带池塘，外墙为玻璃幕墙，红色外露钢柱与装饰架与红色厂房相辉映，大部分建筑物都独特的外形构造，工程施工和管理的难度比较大，在项目部精细管理下，很好的完成了项目，得到了业主的好评。工程总投资也由原计划的投资1800万最后追加到5200万，表明了该项目部的范围管理和沟通管理做的比较出色。
该工程项目基本由21人组成，其中项目经理具有国家一级项目经理证，而且有结构设计师资格证，有18多年的建筑工程项目的管理经验，经验丰富。项目部的其他成
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员也均有多年的工作经验，项目部人员结构比较合理。项目部管理执行了ISO9000系列，管理资料和文件完整，比较规范，为此次评价工作提供了良好的基础。
（二）大丽项目管理成熟度评价结果及建议
本节将对大丽项目进行项目管理成熟度评价，运用到第三章所建立的成熟度模型和评价体系。
1．组织培训：在开展项目管理成熟度模型评测前对该项目的所有人员进行项目管理成熟度模型知识的培训，该培训持续一个星期，让本次项目管理成熟度模型的运用推行得到基本保障，同时对今后定期的评估、比较、计划及改进步骤打下基础，以便今后能够顺利开展。同时明确应用PMMM的目的和想要达到的目标。
2.选定模型和评估组织现状：针对大丽项目推行原有OPM3模型在具体运用上有难度，选取上文提及的C-OPM3模型对本项目部进行评价。如此可以优化模型使用成本，降低模型使用难度，简化运行过程。
为了长期运用模型的方便，本文粗略建立了一套评价体制，使用的是德尔菲法。参考中铁电气化总部专家、学校导师意见、项目部技术顾问、项目经理及有关学术方面专家建议。之后成立专家评价小组，经过多次的讨论沟通，将评价指标分类细化如表3-3。
评价组成员首先讨论了评价所用的体系，即本文设计的评价体系，各位专家基本同意了本文的评价体系，并对各级指标进行沟通，形成一定的共识。在此基础上，专家组讨论后给出了各级指标的权重值。随后，专家组经讨论，确定了各专家的权重，见表4-1（根据威信、资历、经验等讨论的结果）。
表4-1专家组权重分配
总部经理1 0.25 总部专家2 0.15 咨询师3 0.2 副经理4 0.2 项目经理5 0.19 本人6 0.01 22
评价组收集了该项目的合同、施工组织设计、预算书、结算书、成本核算账本、资料管理台账、施工日记、质量日记、施工各自质量、进度、材料资料等，并召集了当时的项目经理、资料员等进行了访谈，进行了各方面的数据整合。经过3天的讨论、查阅和访谈，各专家按照本文的评价体系各自打出了评价分。基本C级指标评分如下（见表4-2）。
表4-2 C级指标得分权重明细表
三级(C):关键子项目 C11目标描述度 C12成果描述度 C13变更制度 C21进度计划 C22进度监控 C23进度调整 C24权责安排 C31资源计划 C32费用预算 C33财务能力 C34成本控制 C41合同管理 C42采购能力 C43供应商管理 C44采购人员控制 C51质量计划 C52质量事故 C53质量控制 C54质量管理制度 C61项目经理综合素质 C62职能安排合理性 C63激励制度 C64培训制度 C71风险识别能力 C72风险应对能力 C73施工队伍评价 C81沟通设施 C82团队信任 C83与业主的关系 C84施工队的协调能力 权重 评分值 0.4 0.2 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.2 69 82.25 85 86.5 77 72.5 75.5 87 总部经理 总部专家 咨询师 副经理 项目经理 本人 权重：0.25 权重：0.15 权重：0.2 权重：0.2 权重：0.19 权重：0.01 70 85 90 90 90 70 70 90 85 70 80 90 70 50 80 90 90 90 80 90 70 70 60 60 80 80 70 80 80 80 80 80 90 80 70 60 80 90 90 80 90 90 60 60 80 85 90 95 90 80 90 70 50 70 70 70 80 70 70 90 60 90 75 80 80 70 70 80 90 90 90 90 70 50 70 80 80 90 80 90 70 60 60 50 80 90 50 90 90 90 70 80 80 90 70 80 80 90 80 80 90 80 60 70 80 90 90 90 80 80 80 70 50 60 60 80 50 80 90 90 75 70 100 90 60 90 90 90 85 90 90 90 60 40 70 90 80 80 70 90 80 80 50 60 80 70 70 70 70 90 60 80 80 90 80 70 70 80 90 70 80 70 70 60 70 85 90 90 90 80 70 70 50 50 80 80 70 70 70 80 0.35 86.25 0.15 0.3 0.25 0.25 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.3 0.4 0.2 0.3 0.1 0.3 0.4 0.3 0.2 0.2 0.3 0.3 79.5 86.5 86 65.5 55.5 76 86.75 87 89.75 81.5 85.5 76 69 54.5 58.5 74.5 79.5 63.5 78.5 80.5 86.5 23
C91文档管理 C92安全管理 C93业主满意度 C94监理满意度 C95环境满意度 0.2 0.25 0.2 0.15 0.2 75 92.5 82.5 77.5 58.5 80 95 80 80 70 80 95 90 70 60 70 90 80 80 50 80 90 85 80 50 60 95 80 70 70 70 90 80 80 50
整合C级指标得分，使用权重公式计算出B级指标（见表4-3）继而最后得到现有阶段项目管理A级指标得分。
表4-3 A、B级指标权重及得分表
B级B1范围B2进度B3费用B4采购B5质量B6人力资源管理能 力 权重 得分 0.1 78.1 0.16 78.2 0.17 85.5 0.07 71.8 0.16 86.1 0.05 75.6 79.3 0.1 71.2 0.1 78.5 0.09 78.0 B7风险B8沟通B9综合指标 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 A级指标总分
按照本文第四章的计算方法，各指标评价分等于各专家评价的加权平均。对应本案例来说，就是Si=∑(Ej×Wj),其中，i表示35各指标中的第i个的评分值，Ej表示第j个专家打的分，Wj表示第j个专家的威信权重。按照这种计算方式，本文将此项目的评价分计算出来。从评价结果看，该项目的总体项目管理能力的评分值是79.3分，属于较好，对应于OPM3的成熟度则是可控制的。
3.套用C-OPM3模型并决定改进重点：从指标评价分中看出，该项目部的范围管理能力、费用管理能力和质量管理能力比较强，而采购管理能力和人力资源管理能力相对较弱，需要加强。再具体看评价分，可以发现此项目部在供应商管理、培训和环境管理方面存在较大不足，这是可以较快改善的方面。因而可针对这几方面进行进一步的实践改进计划，从而争取在下一次的成熟度模型评测中得到提高。
4. 决定改进的路径和评价当前能力。使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。评价当前能力。在这一步，组织需要确定自己具备了哪些在改进中提到的首先必备的能力，这包括仔细研究每种能力，并确定可
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以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
5.制定改进计划。以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果(这表明组织的某些能力还没有获得)的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配t的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。
6.实施改进。这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。
7.重复过程。完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第4步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。 该部分为项目管理成熟度模型的精髓部分，只有通过不断的循环整改，才能进一步的趋于完美，让企业的项目管理走向成熟化让项目管理取得成功。
（三）大丽项目管理成熟度在实施中注意事项
在实际评价中，肯定会遇到很多的困难。无论什么困难，解决的核心思想是要尽量保证评价的有效性和客观性。
（1）评价工作中，最可能遇到的问题就是指标的适用性。本文虽提出一套可供参照的评价体系，但毕竟未经实践的检验，而且由于项目的唯一性，使得具体项目中的评价指标的权重会有所不同，因此指标的选择可能会有些不同，但最终指标的选择必须遵循上面提到的几个原则，可以由多个专家共同商讨或用德尔菲法确定。至于指标的覆盖面和考核重点，则根据项目特点和企业所能承受的评价成本来确定。
（2）专家权重的分配是实际评价中的一个难题。鉴于对专家本人实际判断能力的评估困难，在权重的分配上会受到一些主观失误和虚实不符的影响。要解决这个问题，需要企业统一标准，从个人专业从业时间、知识结构、学术地位、素质等多方面按规定的标准评价尺度去评估。这种方法虽也存在许多不足，但相
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