利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总。 （5）将所有专家的修改意见收集起来汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。收集意见和信息反馈一般要经过3～4轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 2、确定构建评价指标体系的关键要素 由于本文研究的是建筑工程项目的管理能力问题，借鉴了运用德尔菲法做出的评价指标。其中从简到繁的分为A B C D 四级。结合前面提到的建模原则和思路，做出各评价子体系的参考模型如下： 表3-3 C-OPM3模型各级评价指标 1 2 总一级（A）：评价指标 评分指示 B1范 围管 理能 力 项目管 理能力 B2进 度管 理能 力 C23进度调整 C24权责安排 B3费 用管 理能 力 B4采 购管 理能 力 B5质 量管 理能
C31资源计划 C32费用预算 C33财务能力 C34成本控制 C41合同管理 C42采购能力 C43供应商管理 C44采购人员控制 C51质量计划 C52质量事故 C53质量控制 16
二级（B）：关键项目 权重1 3 4 5 满分值2/评分值2 C11目标描述度 三级(C):关键子项目 权重2 6 7 8 评分值3 合同或范围说明书对目标(质量、进度、费用)的描述是否清晰 范围说明书交付成果的技术指标、约束条件的描述是否清晰 合同和变更单记录是否清楚、完整 整体进度计划及各工序进度计划是否严谨 进度监控系统的质量、进度计划日记、进度显示设施、进度奖惩措施 对特殊季节、惯例是否考虑周全，如冬雨季、民工秋收 每项进度子计划的权责制度的说明书 项目实施中的资源计划单质量、包括工料机 费用预算书、费用核算执行情况评价 财务管理制度、成本核算、现金控制能 业务费用与以外项目的比较情况 合同管理制度的设定情况 采购计划的质量、采购及时性、库存成本 供应方管理体系的建设情况、采购招标文件 采购流程控制和采购价格比较 质量目标规划书的质量 质量事故的数量和大小 技术交底、过程质量控制记录 评价的主要问题示例（D） 9 C12成果描述度 C13变更制度 C21进度计划 C22进度监控 力 B6人 力资 源管 理能 力 B7风 险管 理能 力 B8沟 通管 理能 力 B9综 合管 理能 力 C54质量管理制度 C61项目经理综合素质 C62职能安排合理性 C63激励制度 C64培训制度 C71风险识别能力 C72风险应对能力 C73施工队伍评价 C81沟通设施 C82团队信任 C83与业主的关系 C84施工队的协调能力 C91文档管理 C92安全管理 C93业主满意度 C94监理满意度 C95环境满意度 质量管理体系的建设情况 项目经理的综合素质 员工工种搭配结构的合理性 员工素质考核制度的建设和实施情况 员工培训制度 市场价格风险预测、组织风险预警能力 项目重要转折点和突发事件风险评价 风险应对措施评价 信息系统的完善程度 项目部成员的团结程度 业主的评价 施工队伍的时间和冲突管理 文件管理制度的建设和实施情况 安全部门的满意度、项目安全日志评价、安全控制制度的建设和实施情况 业主对建设过程的满意度 监理对建设过程的满意度 环卫部门的满意度 表3-1 C-OPM3模型各级评价指标 （三）项目管理能力评价体系参考模型的应用研究 1．评价组的构成 本体系的实施需要企业层次的专门部门进行评价。评价的专家组可以由三种方式构成： ①.企业内部抽调各部门负责人、技术专家组成 优点：内部专家组的形成有利于降低评价成本，有利于了解到项目的真实情况。缺点：首先，内部人无法保证完成的独立评价和公正，内部人员间直接和间接的利益关系将影响评价的准确性和有效性。其次，内部人员的思想容易固化，评价能力水平很难进行提高，其评价的水平也是有限的。 ②.企业聘请外部第三方权威机构评价 优点：带来新的理念和科学的体系，对项目管理能力的提高有很明显的作用。缺点：是外部评价机构成本可能比较高。
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③.部分外部权威专家和内部相关人员组成 优点：这种方式比较灵活，适用范围比较广，克服了上面两种方法的很多不利之处。缺点：这种方式在专家选择上要慎重，防止因专家的临时观念和技能不足造成评价体系的构建缺陷。 专家组形成后，首先是对评价体系的各级指标进行评价筛选，达成共识，利用项目管理能力评价体系参考模型的应用研究上面的方法计算出各级指标的权重值。 2．评价周期 使用该评价体系时，一个关键的问题就是评价实施的起点和评价的周期。评价周期是在整个项目生命周期内实施的。美国詹姆斯湾能源公司项目管理组织是每季度举办一次顾问评审。当项目开始运作后，项目的评价就应该按项目的阶段和进度，进行定期和不定期的评价，这样才能及时发现问题。考虑到评价的费用和实施困难，可以采用多种方式评价相结合的办法，即采用专家组定期或不定期的到项目中考察评价与项目部自身短间隔的内部评价相结合。项目内部的自评成本低、发现问题及时，但由于利益关系和知识水平的影响使得评价结果大打折扣。 3．指标权重的计算和选择 确定权重的方法有很多，如：排序法、专家直观判定法、权重因子判断表法、层次分析法、模糊数学法等。在项目运作过程中，排序法和专家只管判定法较为实用。 ①.排序法 排序法是指由领导人员、技术专家、管理专家等组成评价小组，然后由各个专家根据自己的主观判断对评价体系中的一级、或二级、三级等指标分别判断其对上级指标的影响程度，然后根据指标影响程度的大小从大到小进行排序，排序结果填入一张排序表中（如表3-1）： 表3-1指标影响程度排序表 指标 ***** ***** ...... 排序
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然后把这个表再反馈给各专家，让他们进行二次排序，如此进行二、三次。最后将收回的结果进行数理统计和计算权重，公式如下： Wi?ai?ai?1n (i= 1,2,3...n) ai??LijCj j?1ni式中，n——评价指标的项数； Lij——将第i项指标排在第j位的专家人数； Cj——排序j的分值，一般设C1=n,C2=n-1,C3=n-2,?Cn=1。 ②、专家直观判定法 专家直观判定法是指参加评价的专家，根据自己的实际经验和知识，对各二级、三级等指标按重要程度打出权重（百分制），然后计算出权重值。权重的计算要满足归一性 例如，我们来求表3-2中的B3费用控制评价体系的4个三级指标C的各指标权重。根据上面的方法，计算见下表3-2： 表3-2指标权重计算例表 评价专家 序 号 指标名称 1 2 3 4 C31资源计划 25 C32费用预算 15 C33财务能力 30 C34成本控制 30 10合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 25 35 1015 5 20 30 10 25 20 15 25 25 30 30 25 45 10101025 15 15 10 20 25 40 50 101010 30 25 35 101000 1 T=A+B+?∑T +G 175 195 270 360 0.175 0.195 0.27 0.36 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 值 =Ti/ 总 权重 分 值 25 20 35 30 25 45 1010 4.项目评分实施规则和说明 当选定权重的确定方法后，我们要分别对各级指标进行权重的计算，然后确定每
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一指标的满分值进行分值的传递。这里的满分值使用三级指标100分制评分方法，即给三级指标每个指标的满分值定为100分，专家根据问题项评价该指标的得分，然后乘以权重后逆向汇总得出二级指标的分值，再乘以权重后得出总平均值。总分值满分也将是100分（共35项指标），最后企业采用5级划分，0~20分为很差，20~40分比较差，40~60分为一般，60~80分为较好，80分以上为非常好。 具体评价时，评价人员根据四级评价问题项综合考虑后给出每个三级指标的评分值，再逆向计算出二级和一级指标的评分值，从而完成对工程项目管理能力的判断。比如，以一个项目准备评价体系的评价为例（见下表3-3）： 表3-3一个评价过程的示例:专家1的评价表： 1 一级（A）：评价总评分二级（B）:关键指标 值 项目 1 C21进度计划 工程项目管理1.05 能力 能力 B 2进度管理0.2 5.25 C23进度调整 C24权责安排 0.2 10 3 0.2 10 7 C22进度监控 0.35 10 5 0.25 10 6 重权总分 子项目 2 2 3 4 权三级指标的加三级(C):关键权重5 6 7 8 上表中，汇集各专家的评价结果，分配每个专家一个权重值，然后进行四级指标评价结果的统一和加权汇总，得到最终的结果，完成项目管理能力的评价。
5．评价体系与OPM3模型的结合处理
本文的评价体系是对OPM3模型中第二环节——组织自身评价方法的小规模适用性改进，因此，运用本文的评价体系得到的评价结果，需要划分为4个层每个层次对应以便于对应OPM3模型的一个成熟度等级。由于本文的评价体系是按分的形式进行评价的，所以需要划分4个分数段，分别对应于OPM3的4次。可以按表4-4进行划分：第四章项目管理能力评价体系参考模型的应用研究。
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