对比较公平，能有效减少一些不必要的冲突。
（3）另一个困难就是费用和时间问题。评价是需要费用和时间的。将评价的成本控制在一个合理的范围内是每个企业不得不考虑的因素。对于资金困难的企业，可以采用在建立评价体系的规则和执行标准上多花成本，而在评价的过程中适当减少投入。这意味着在建立评价体系时要多找权威机构或专家参与建标工作，增加评价体系的权威性和准确性。而在实施中，通过逐步培训内部评价人员和采用合适评价方式（外评、内评和内外结合）组合来降低成本。另一方面，一个评价周期内评价的工作时间应合理。因为评价工作需要项目部的配合，会影响到项目本身的实施，而且需要评价的方面非常多，因此，评价的时间长度应安排合理，一般要以项目部的时间工作安排为主。通常，将评价组划分为几个专业化的评价小组会缩短评价的时间。
（4）在第三级指标体系中，对各具体指标的打分是一个难点。这可以采用调查问卷、个人访谈数据比较以及观察评定等方法。其中，数据比较法在实际中虽比较可靠，却也具有一定的欺骗性，需要对数据的真实性和重要程度加以考虑。
（5）在某些企业，评价工作可能只是形而上学，走走过场，没有评估后的持续改进和与激励机制挂钩。国有企业大部分的评估工作由中层管理者发起，常常是雷声大，雨点小，虎头蛇尾。并未能真正从企业全局出发，将评估的意义与评估后的改进做为对企业持续成长的重要源泉。因此，项目评价时应由高层领导主持，从制度上形成有力的保证，将评价与激励结合起来，将评价与企业成长联系起来，从全局建立起一种自我实现，有效评价，积极改进的企业文化。
五、结论
通过本文的研究，得出以下主要结论：
（1）现有的OPM3模型为项目管理能力评价提供了清晰易辩的等级结构，给出了一套相对客观的评价指标范围和框架。但它的缺点体现在：一是形成的文化背景不同，对中国企业的适应性不是很好，二是需要与它所构建的参照系对照才能形成结果，不能单独使用。三是评价方式不适合中国人习惯，四是问卷调查方式成本高，而且不适合中国国情。
（2）对项目管理能力的评价，可以分解为九个方面的评价：综合管理能力、范围控制能力、进度管理能力、成本管理能力、质量管理论能力、人力资源管理能力、沟通管理能力、项目风险管理能力、采购管理能力。这九个能力构成了本文的CPMC模型。
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（3）本文通过德尔菲法得出的评价指标体系，通过在中铁电气化大丽项目部的运用，证实了该指标体系具有较好的操作性，比较灵活，评价结果能够满足企业需要。以上主要结论的得出，对于推进我国建筑施工企业的项目管理能力有一定的帮助。在提供了一个可供参考的评价体系的同时，也为项目管理的控制提供了一些参考指南。同时，做为初步尝试，本文的指标体系目前还有许多不完善的地方，也缺乏实证分析等深度的分析和实践的检验，有待于今后进一步修正和完善。
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