图3-3 质量实施计划路线图
图3-3可以有效地帮助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要实现的战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有这样，企业才能够把战略执行到位，从而起到切实有效的作用。
寻找价值驱动的要素
确定企业的战略方向之后，下一步的工作就是寻找价值驱动的要素。任何成功的企业都是两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织内部的过程、人力资源，还包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重要。
表3-1展示了一位客户的普通报表，我们可以通过三个层次的分解，从中寻找价值驱动的要素。
第一层次
对损益表中成本进行分离后，我们可以发现：成本包括材料成本、人工成本、间接费用与质量成本以及经营费用等。从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速度、库存周转的速度等。
表3-1 资产损益表分解
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第二层次
通过第二层次的分解，如图3-4，我们可以看到具体的经营层次单位。我们可以把每一个低层要素进一步展开。例如，收入管理、成本管理、部门资产管理和营运资本管理，展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等。
图3-4 第二层次分解图
第三层次
通过第三层次的分解，如图3-5,我们可以看出：市场的份额、单位成本的降低，决定了财务表现；客户审核记录、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财务的表现。而设计质量、减少循环时间等过程能力决定了客户的表现，整个组织的个人能力和组织能力，包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包等又决定了过程的能力。这样，经过底部的操作层面，一步一步达到财务的表现。
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图3-5 第三层次分解图
设定战略执行的目标
寻找竞争“差距”
如表3-2，通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较，就可以发现两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等指标也与行业的平均水平存在差距。
表3-2 ××集团与行业水平的比较 ××集 销售收2.425 100% 入 材料成1.455 60% 本 人工成0.289 11.8% 8% 存费周转率 1.31 本 质量成
团 主要财务比××集行业指行业 率 团 数 100% 平均收账期 177 应收账周转37% 率 4.00 13.2 28
35 1.54 10.43 0.563 23.2% 26% 获利能力 1 本 经营费0.073 3% 用 营业利0.049 2% 润 8% 率 所有者盈利2.25 12.5 21% 营业利润 2 11 设定改进目标
通过比较寻找差距之后，企业就可以制定改进目标，从而有效地改善关键过程的指标。例如，改进从什么时候开始、如何有效地改进、材料成本如何节省、人工成本如何节省以及应收款的周期如何缩短等。如图3-6所示，只要找到了驱动因素，确定目标，然后找到关键的过程，就能采取相应的措施加以改善。
图3-6 设定改进目标
督导战略计划的实施
通过前面一系列的步骤之后，还需要加强对战略计划实施过程的督导。如果忽视了督导这一步骤，改进措施将可能无法落实下去。对战略计划实施的督导关键还是要靠财务。如表3-3，列出了战略计划实施过程中财务表现的变化。
表3-3 公司财务表现举例 损益表/亿元 销售收资产负债表/亿元 1.130 2.45 100% 现金： 29
入 材料成本 人工成本 质量成本 经营费用 营业利润 0.170 7% 固定资产与长期投资： 资产总计： 应付账款： 4.823 1.350 160天 1.097 0.315 13% 其中：原材料与在1.138 135天 制品产成品 0.126 15天 0.243 10% 库存： 1.254 150天 2.301 50% 应收账款： 1.332 150天 0.485 20% 流动资产合计： 3.726 应付银行贷款： 1.292 流动负债合计： 2.642 投入资本： 留存收益： 0.409 1.772 所有者权益合计： 2.181 评估质量经营的进程
通过对质量经营进程的评估，比较质量管理实施前后的区别，这样才能够判断质量经营过程的效果。如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高，而平均收账期则明显缩短，每１元销售收入所产生的现金比原来提高了3.5倍。由此可见，该企业的质量经营过程非常成功。
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