标设臵、指导、考察评定及结果反馈的一个人过程。
绩效管理体系是一套有机整合夫人流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控数据。
绩效管理强调：管理者和员工达成共识、不是简单的任务管理强调沟通、辅导和员工能力的提高、不仅强调结果导向还注重过程，同单纯的考核相比更注重未来、长期、参与。
2、绩效管理的目的：对组织，可以为制定认识决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。
对主管 ，与下属建立职业工作关系。表达对下属的期望、了解下属的看法与想法、提供主管向下属解释薪资处理等人事决策机会、共同探讨培训与开发计划。
对个体，可为个人的职业生涯设计提供信息。
3、绩效管理的功能：管理方面 （可以为人力资源管理活动的各个层面提供支持性服务）员工发展方面（为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式）
4、绩效管理的原则：三公 （公平、公正、公开）有效沟通 全员参与 上下级同时评价。但具体要注意（1，让其明白评价标准2，让其理解绩效考评的目的3，提供双向交流的机会4，奖励与批评并行5，考评结果一定要作为今后人事决策的主要依据，不可臵之不理。） 5、绩效考核流程
(1)确定考核要素(2)确定考核标准（标准要明确，可衡量、切合实际、难度适中、要有区分度）(3)考核者训练(4)考核实施（实施方式（上级、下级、自我、同
级、顾客）可能出现的问题（抵制考核、评价标准不清晰、考核者出现的问题（晕轮效应、宽松和严厉倾向、趋中倾向、近期效应、对比效应）解决方法（让绩效考核者了解评分问题、选择合适的考评的方法、训练考核者）））(5)考核结果反馈（面谈种类（满意、不满意））如何进行面谈（1，告知对象此次面谈正确目的2，要直接内容具体3，不要针对个人4，面谈是双向沟通过程5，要围绕面谈目标6，以鼓励为主，适当指出不足7，记住最终目的是为了改善绩效能力）（6）考核结果用于人事（7）制定绩效改进计划
6、考核内容(1)业绩考核(2)态度考核(3)能力考核 3、 现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？ (一) 绩效考核主体。 (二) 绩效考核指标。
根据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类：
（1）评价性指标体系。“德能勤绩”指标体系。
（2）目标性指标体系。A、“任务指标、职责指标和能力指标”体系。B、“任务绩效、周边绩效”指标体系。C“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系。 （3）战略性指标体系。
A、KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是对员工本职工作起决定作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。 B、BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了三个新的考核领域：客户类、内部运营类、员工的学习成长类。核心思想是通过财务、客户、内
部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、改进以及战略实施，战略修正的目标。 C、EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼率先提出的，它提供了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。 (三) 绩效考核权重。 (四) 绩效考核标准。
7、考核指标(1)客观指标(2)主观指标 8、绩效考核方法
(1)量表考核法(2)强迫选择法(3)关键事件法(4)行为锚定法(5 )正态分布法(6)排队法(7)两两比较法(8)评语法(9)综合评分法
(2)方法的选择考虑：1，绩效考核的目标2，费用上的考虑3，被考核者的职务层次和类型
9、绩效管理效果评估
(1)信度（考核系统的一致性程度即反映绩效状况的准确程度）(2)效度（是否测出所要的内容）(3)可接受度（被考核者对绩效考核系统的认可程度和接受程度）(4 )完备性（绩效管理系统用于不同考核目的的能力） 10、绩效管理方法
(1)目标管理（制定总体目标、目标分解。目标实施。定期检查、对结果进行考核和反馈（目标管理的实质：以目标为中心、强调系统性、强调人的因素）目标管理的基本模式（个人能力型目标管理、提高业绩型目标管理）组织的管理形
态（贯彻型管理（适用个人能力型）放任型（适用业绩目标）专制型（两个皆可）官僚型（两个皆可）））(2)平衡计分卡（功能（1，是一个战略管理系统2，表明一系列因果关系，使目标紧密相连，不断提出反馈与改进3，在不同企业和不同阶段可发挥不同作用4，可对企业变革进行有效推动5，评估系统与控制系统的完美结合）指标体系（三方面：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标）体系构成（1，财务类指标2，顾客类指标3，内部流程类指标4，学习与成长指标））(3)KPI关键业绩指标
KPI含义：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，用来反映策略执行的效果。
建立其必要性：1，是现代公司治理的要求2，有利于引导控制企业战略实施3，有利于动态掌握企业管理信息，促进科学合理4，有利于建立激励和约束机制
建立原则：1，从多维度设计指标，注重短期效益与长期效益结合，社会责任与经济利益结合2，从战略角度设计指标，反映企业管理意图3，指标体系体系简洁明了，便于操作。具体设计时考虑：价值、差距、时间顺序、实践信息。三种方式：1，依据部门承担责任不同建立KPI体系2，依据职类、职种工作性质不同建立KPI体系3，依据平衡记分卡建立KPI体系
实施时应注意的问题：1，调动各级人员对KPI评价的积极性2，重视KPI评价结果的应用
第七章 激励与医疗所薪酬管理
薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报
外，还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。
1、薪酬的构成：基本工资 绩效工资 奖金 福利 非货币报酬 2、薪酬的功能
对于员工 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能、可能很好的反应一个人在社会流动中的市场价值
对于企业 成本控制 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 1、 什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？
薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过创造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴。
制定薪酬战略的步骤：评价薪酬含义（文化与价值观、社会环境与经济形势与政治环境、全球竞争压力、员工、工会需要、其他人力资源制度）使决策与薪酬战略相适应（薪酬目标、内部一致性、外部竞争、员工奉献。薪酬管理）实施薪酬战略（设计薪酬制度使战略变为实践、选择薪酬技巧以适应薪酬战略）重新评价适应性（根据企业战略变化进行调整、根据环境变化进行调整）