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第十六章 议价的技巧
一．采购谈判的“规划”
采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：
（一）预测
好的预测包含下列几项：
1．尽早由供应商处得到协助
供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。
2．使用量预测
收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。
3．掌握特殊重大事件 如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。
4．注意价格趋势：
（1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。
（2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。
（二）学习谈判模式
从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。
1．容易得到的资讯
（1）谈判及价格的历史资料
a．找出供应商谈判技巧的倾向。 b．供应商处理上次谈判的方式。
（2）产品与服务的历史资料
价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。 （3）稽核结果
从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。 （4）最高指导原则
挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。
（5）供应商的营运状况
从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战不殆。 （6）谁有权决定价格
收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格） （7）掌握关键原料或关键因素
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运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则） （8）利用供应商的情报网络
可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。
2．不易得到的资讯
（1）寻求更多的供应来源（包括海外）
即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。 （2）有用的成本、价格资料与分析
良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。
（3）供应商的估价系统
化整为零——从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。 （4）限制供应商的谈判能力
a．提供对方愈少的资讯愈好。
b．尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。 (5)了解供应商的利润目标及价格底线
需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。 （三）．分析 1．如何建立报价系统
利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。 2．如何比价 （1）价格分析
相同成分或规格比较其价格或服务。 （2）成本分析
将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。
3．找出决定价格的主要因素
是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。 4．价格的上涨如何影响供应商的边际利润
供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反应成本的增加（常有灌水现象）。
5．实际与合理的价格是多少？
6．对付价格上涨的最好对策
重要的是方法与时机的掌握——最好有专家的协助。 （四）谈判策略
1．涨价时让销售人员当面提出
通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。
2．双重退避
当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。
3．不要马上谈到正题
如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。
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4．声东击西
先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 5．不要轻易给卖方第一次相对的好处
当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。
二．采购优劣势之分析
采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：
（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大 （二）供应商产能的成长超过买方需求的成长 （三）供应厂商产能利用率偏低 （四）卖方最终产品的获利率高
（五）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源 （六）物料成本占产品售价的比率低 （七）断料停工损失成本轻
（八）买方自制能力高，而自制成本低 （九）采用新来源的成本低
（十）买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单 观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。
三．议价技巧之一 —— 当买方占优势时
（一）借刀杀人
通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。 一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。 “借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。
（二）过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
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通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。
（三）化整为零
采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。
（四）压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。
总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。
四．议价技巧之二——当买卖双方势均力敌时
在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种： （一）欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方应该设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会要求买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即要求买方酌予加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，卖方极可能同意买方的低价要求。 （二）差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最好的方
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式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。
五．议价技巧之三——当买方处于劣势时
兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：
（一）迂回战术
由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能奏功。 （二）直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。
（三）哀兵姿态
在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作藉口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。
（四）釜底抽薪
为了避免卖方处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
六．议价技巧之四——当供应商要提高价格时
由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往造成供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如下：
（一）直接议价协商
即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达到降低价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。
1．面临售价的提高，采购人员仍以原价订购
当卖方提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
2．采购人员直接说明预设底价 在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而要求对方降价。 3．不干拉倒
此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不
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