沈阳建筑大学城市建设学院毕业设计（论文）
进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。 （3）建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多，机构冗余。比如，消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员，有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章，那个部门签字的情况，大大增加了沟通的难度，也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的，组织结构扁平化即简化管理层次，增加管理幅度，由集中控制型向分权管理型转变，破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构，尽可能以工作小组的形式来执行工作流程，实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少，信息可以以最快的速度在员工间传递，同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次，每个店铺内部也要如此，尽量减少不必要的职位，使老板、员工都可以与消费者进行面对面的沟通，了解消费者的心理，满足他们各方面的需要，只有这样才能够保持住消费者的忠诚度，留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通，如店长向店员下达命令，总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用，管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排；公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该是既有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者的反馈信息
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流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中，由于各个门店分布区域较广，所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台，以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
（4）转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才。企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一；对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
3.6基于运营管理的沃尔玛发展模式分析
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。
3.6.1顾客至上的服务战略
(1)以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意
沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第
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一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
(2)沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠
沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
3.6.2卓越的供应链管理
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各
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个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
3.6.3优秀的成本管理能力 3.6.3.1进货成本控制战法
这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。
3.6.3.2物流成本控制战法
这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60％以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。
3.6.3.3营销成本控制战法
沃尔玛90％的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35％以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3％以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
3.6.3.4广告成本控制战法
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沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1／3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化。
3.6.3.5降低营业成本，实行“反损耗战”
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
3.6.4优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）
3.6.4.1营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为P＆G的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。此后，双方一同制订了长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
3.6.4.2与员工关系形同伙伴同仁，赢得了企业强大的凝聚力
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