术的 代表。乘用车柴油机中的D09、D16、D19系列产品主要配套轿车、SUV等车型；商用车柴油机中的D20、D25、 D30系列产品主要配套高端的商用车车型，随着国家环保要求的升级和柴油油品质量的进一步提高，D系列 产品势必在乘用车和商用车两个市场大放异彩。
③非道路柴油机：非道路柴油机包括YNGB系列产品，是在原有柴油机基础上进行的适应市场性技术改造，主要配套工程机械、农用机械。
④天然气发动机：天然气发动机包括YNQND、YNQNE系列产品，主要配套轻型客车，是符合国家环保要求的发动机产品，随着国家节能减排政策的升级及公司募投项目的投产，天然气发动机将成为公司未 来业绩增长的新引擎。 ②人才优势
技术团队：公司的技术团队具备竞品分析、标定、标准化等多种能力，五十多年一直专注于发 动机产品的研究开发工作。
销售团队：在长期的市场开发推广和售后服务过程中，造就了一支拼搏进取、吃苦耐劳且对公 司具有强烈归属感、高度认同感和紧迫使命感的销售团队。
生产团队：生产团队具有高度的执行力、极高的工作效率和降成本意识，保证了产品产量、质 量满足市场的需求。
管理团队：公司财务管理、战略规划、投资管理、质量管理等专业化团队具备开阔的视野和丰富的行业经验。 ③技术优势
平台优势：公司已建成达到欧五排放标准的发动机研发平台，拥有24个试验室，包括测试台架 试验室、高压共轨电子喷射系统试验室、燃气发动机研制实验室、多功能发动机部件试验室等，实现了柴油机及燃气发动机的设计、开发、试验及测试功能。公司先后被认定为：高新技术企业、国家乘用车柴油 机高新技术产业化基地骨干企业、国家国际联合研究中心、国家燃气汽车工程技术研究中心分中心、国家 级企业技术中心。目前，公司正在筹建东部技术中心和成都燃气中心，两个中心建成后公司实验室数量将 达到50余个，为公司的可持续发展提供强有力的技术平台支持。
产学研优势：先后与北京理工大学、同济大学、昆明理工大学、无锡油泵油嘴研究所等大学、 科研机构建立了战略合作关系，设有苏万华院士工作站、博士后扶持流动站等产学研结合组织。此外，公司产品和工艺屡次获得国家重点新产品、云南省技术创新优秀新产品、云南省科技进步奖等殊荣。
④销售服务优势
网点建设优势：公司在全国共设立了25个驻外机构以及覆盖区域广阔的特约售后服务网点，现有1,200余家特约售后服务站点和40余家配件代理商，形成了集产品销售、用户服务、配件供应、技术支持、信息收集为一体的营销网络和服务体系。
创新服务优势：公司在营销中创新采取驻厂服务模式，极大地提升了市场反应速度和服务质量； 通过良好的服务与客户建立长期、稳定的配套关系，通过提升营销和服务能力提高产品销量，通过营销将 士的奋力拼搏，公司拥有了稳定的客户资源和良好的客户关系，公司产品赢得了客户的好评和信赖，市场占有率稳中有升。 ⑤产品质量优势
检测能力优势：公司拥有国内领先水平的生产线和国际先进水平的高精尖设备，并把生产管理系统、在线检验检测试验系统、质量控制系统融合于整个生产过程，产品制造一致性水平得到提高。
工艺改进优势：公司采用行业最先进的工艺和技术，并通过不断改造和创新，公司产品的制造 工艺与同行业相比具有明显的优势。 质量控制优势：公司建立了完善的质量管理体系，全面贯彻国际汽车行业最先进的ISO-9001、
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TS16949标准并通过认证。按照质量管理体系文件和作业指导书，公司对原材料入库、零部件加工、成品 装配、产品检验试验和交付的全部生产过程进行了有效的质量控制。 （四）SWOT矩阵
1.机会
美国、欧盟、日本等发达国家经济在金融危机重创之后，发达国家的制造业将势必向发展中国加速转移以对冲本土经济的不景气带来的不利影响，这将对中国制造业的成长和升级带来历史性契机。迫于利润与生存的压力，发达市场的制造企业将向中国加速转移生产，国内企业的产业结构升级也随之迅速提升，这必然有助于中国在全球“制造业中心”地位的提升。
国际金融危机主要发生在发达国家和地区，而我国一般贸易进出口的目标地也主要在发达国家和地区，因此这次危机对我国进出口将产生重大影响，尤其对我国出口导向型经济将会带来冲击，一些出口导向型企业面临着资金回收困难、订单减少的风险。我国一般性贸易出口收入、贸易顺差、外汇收入等一系列宏观经济指标可能都会发生重要变化。就我国进口而言，一些国家基于生产自救可能会出台一些有利于产品出口的政策，如降低出口关税、降低出口价格、放松技术封锁等。目前，一些大宗商品如石油、铜、铁矿石等价格大幅调整降低了我国进口相关商品的成本，这些都有利于相关商品的进口。我国企业应抓住这一机遇，根据自身的需要和能力，扩大技术类、资源类、短缺类、价格优势类商品的进口。 2.威胁
改革开放三十年来，我国制造业已得到长足发展，许多制造产品的产量位居世界第一，一批优秀的大型制造企业已走出国门，“中国制造”享誉全球。但是，面对产业结构调整和分工趋势越来越明显，全球化、精益化、协同化、服务化、绿色化和智能化发展趋势越来越强的世界制造业发展格局，我国制造业发展呈现出明显的不足，一是自主创新能力弱、产品附加值低，产业结构不合理、结构性失衡严重，转型升级任务艰巨；二是制造业大而不强，全球资源配置能力弱，没有形成大中小型企业协同发展的生态化产业链条；三是制造业能源消耗大、利用率低，绿色低碳发展压力大。我国制造业正面临着全球竞争、绿色低碳、转型升级的巨大挑战，急需转型升级，提高产业的整体竞争能力。
一方面是发达国家纷纷采取措施促进“再工业化”，引导制造业回归；另一方面是中国作为传统制造业基地和“世界工厂”，最近几年正在经历快速的工资上涨、土地和房价上涨的过程，中国制造业的成本优势正在快速消退。
从我国制造业未来发展的挑战看，中国制造业面临产业升级和转型等系列挑战：
①在全球经济放缓的大背景下，制造业相关部门的外部需求将有所减弱，部分行业产能面临重新调整，从2008年1-9月份我国的制造业出口结构看，中国机电产品的出口仍保持20%以上的高速增长率，然而纺织等劳动密集型或初级加工部门的出口面临严峻挑战。
②目前，中国制造业生产技术特别是关键技术主要依靠国外的状况仍未从根本上改变，部分行业劳动密集型为主，附加值不高。目前，尽管我国制造业的技术创新有所提高，但在自主开发能力仍较薄弱，研发投入总体不足，缺少自主知识产权的高新技术，缺乏世界一流的研发资源和技术知识，对国外先进技术的消化、吸收、创新不足，基本上没有掌握新产品开发的主动权。不但与世界发达国家存在很大差距，而且与新兴市场国家也有一定差距。
③产业集中度不高，组织结构有待于优化。中国制造业企业小而散，经营规模和专业化协作和国际同行相比存在较大差距，整体实力较弱，使中国制造业在未来发展和国际竞争中面临着组织结构调整的艰巨任务。尤其是如集成电路制造装备、轿车制造装备、数据机床、纺织机械、胶印设备等行业存在严重依赖外部进口行业的组织结构存在较大的调整空间。
④国际经营经验仍存在较大不足，制造业的产品质量和生产效率存在较大的提升空间。当前我国的制造业仍然处于粗放型管理状态，与西方发达的制造业相比，我国制造业材料消耗、
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能源消耗高，人均生产率和设备利用率不高，产品质量稳定性差。制造管理直接关系到企业竞争力的高低，只有制造管理水平的领先，才能保证装备制造产业的领先。要实现制造型企业的全面管理改进，必须解决制造管理这一关键性环节。即通过先进的内部生产计划及控制技术，缩短生产制造周期和采购时间，实现外部供应链的协调与优化，降低库存资金占用，提高企业生产效率。 3.优势
现在国际制造看重的是综合优势，不是单单某个方面。中国的综合优势仍然存在，中国的劳动供给丰富，资源环境的弹性比较大。此外，还形成了产业分工、规模经济、范围经济以及“百公里实现采购”，这些在很多小国家很难做到。
越南、柬埔寨等东南亚国家的工资成本比中国低，但是在生产产品中很难实行集中采购，也就是很难形成“一小时或两小时产业圈”。而我国的长三角、珠三角、京津唐等制造业都可以实现这种规模、采购范围经济。
中国的劳动力成本价格上涨，劳动力素质提高，物流成本降低，基础设施更加发达。综合效率的提高可以部分抵消劳动力的上涨带来的劣势。同时，中国的各类的政策环境、资源环境、价格环境有很好的梯度。这给沿海地区的产业往中西部地区转移提供了很好的机会。 4.劣势
在成为位居全球第一的制造大国之后，中国的制造业由于劳动生产率低、产品附加值低、自主创新能力不足，无法步入世界制造强国的行列。
除了自主品牌的缺失，中国制造业在专利知识产权上的失位，也成为一个软肋。中国的技术对外依赖度达50%，60%以上的高端装备需要进口，科技对发展的贡献率仅占30%，发明专利只占世界总量的1.8%。
中国制造业亟待打破地域、部门和行业分割，采取改组、联合、兼并等形式，推动企业间战略重组，降低经营成本，发挥企业综合优势。
成本优势的丧失，不仅打击的是参与跨国公司的中国业务，还有一切以出口为导向的中国制造业。在国际竞争中，中国制造最大的传统优势正在丧失，中国制造的代表企业、世界最大的代工企业富士康正式对外发布了百万“机器人大军”计划，以解决日益严重的用工荒和人工成本上涨，这也预示着中国制造将结束人口红利时代。 （五）企业总体战略分析
一个企业的盈利水平不仅受到行业结构的影响，而且还受到该企业在行业中定位时所选择的竞争策略的影响。通常情况下，企业的竞争策略主要有两种：(1)成本领先策略； (2)差异化策略(Micheal E．Porter，2005)，这两种策略都能使企业形成可持续的竞争优势，如图11所示(Krishna G．Palepu，Paul M．Healy，2008)： 1.成本领先策略
成本领先策略就是企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于主要竞争对手的水平或行业平均水平，从而使企业受益的竞争策略。实施成本领先策略的途径包括：规模经济、原材料优势、高效生产、先进专利技术、低投入成本和有效组织程序等。实行成本领先策略的企业重点是严格地控制成本。通过对产品或服务的简化使生产获得规模效应，从而形成先发优势和高效生产；通过产品的设计研发，使间接成本降到最低；通过节约材料和人工以降低生产成本、强化内部协作与资源优化配置等。这类企业一般有专门的控制系统对成本进行控制。
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图8 创造竞争优势的策略
2.差异化策略
差异化策略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的策略。差异化策略的实施方式包括：通过提高产品质量、增加产品种类、提供连带服务、缩短交货时间来提供超值的产品或服务；通过对品牌形象、产品外观、商誉等方面进行投资以实现差异化策略。这类企业必须具有勇于创新的能力。
传统上认为，成本领先策略和差异化策略是互相排斥的。而实践表明，随着生产设备的改造、柔性生产等生产技术的进步、信息技术的高速发展和全面质量管理等观念的深入，逐渐模糊了成本领先策略和差异化策略的界限。许多企业正实现两种策略的结合，称为“最佳价值策略\，使企业和顾客同时在低成本和差异化中受益。 3.企业竞争战略分析
云内动力是国内多缸小缸径柴油机行业首家突破20万台年产量的企业，公司目前的市场占有率约为13％。经过多年的快速发展，公司已经积累了一定的竞争优势，这些优势将在未来的市场竞争中凸显，为公司今后的可持续发展奠定了坚实基础。
公司基本上实施的是“成本领先与差异化结合“的最佳价值策略。 （1）传统产品成本领先
市场规模方面，云内动力专注于研发和生产多缸小缸径柴油机，具有五十余年从事柴油机开发生产的历史，目前每年能够生产25万台柴油机，市场占有率较高。已形成了稳定的规模经济效应。
供应商方面，公司生产规模大、市场广、效率高，拥有先发优势，对原材料供应商有一定
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的控制能力和议价能力，因而在价值链的原材料供给上实现低成本。
购买者方面，顾客对价格敏感程度较高，转换成本较低，有利于公司实行成本领先战略。 人力资源成本方面，公司利用激励约束机制提高员工生产效率，通过加强员工参与，改进人力资源管理体制，培养员工忠诚度，保持高留职率，实现人力资源成本的降低。 （2）产品研发和服务差异化
研发创新方面，公司通过自主创新、合作开发、引进消化、院所合作等多种方式进行技术创新，拥有强大的研发能力和创新能力。2005年11月26日，公司向社会公布了国内第一家从自己生产线下线的、拥有自主知识产权、具有国际先进水平的乘用车柴油机D16TCI、D19TCI，其综合性能达到国际先进水平，填补了国内乘用车柴油机
的空白。公司在国内最早研发轿车柴油机，目前已形成了相应的产能及技术设备，是目前国内唯一将该类产品量产并批量投放市场的厂家。公司充分发挥了自身的研发创新优势，形成产品差异化。
营销与服务网络方面，公司整合营销资源，完善营销业务流程，提升产品销售、服务、配件业务能力，努力使销售工作和市场开发、公告拓展紧密结合，针对不同汽车厂及不同销售区域，制定了差异化的促销方案并组织实施；公司将服务面向市场，
满足顾客不断变化的个性需求，使客户对公司产品和服务的满意率保持稳定并逐年上升，从而在细分市场上树立了较高的品牌忠诚度，形成了服务的品牌独特优势，使服务差异化。
总之，云内动力的“成本领先与差异化结合\的竞争策略使公司在保持低成本的同时利用技术创新实现产品研发与服务的差异化，使下游厂商能用相同或相近的价格购买到价值更高的产品，同时公司也在低成本和差异化中受益。
二、会计分析
（一）资产负债表分析 1.资产负债表的趋势分析
资产负债表趋势分析，是通过计算资产负债表中各项目在几个时期的变动情况，分析各项资产、负债和所有者权益及其影响因素的变动趋势。
表5云内动力资产负债表的趋势分析表
项目 流动资产： 货币资金 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股
2012年 增减率 25.00% -10.00% 16.00% 88.00% 87.00% 对总资产的影响 3.00% -2.00% 1.00% 1.00% 0.00% 2013年 增减率 42.00% 18.00% 54.00% -63.00% -75.00% 0.00% 对总资产的影响 6.00% 2.00% 2.00% -1.00% 0.00% 0.00% 2014年 增减率 对总资产的影响 12.00% 13.00% 47.00% -35.00% 116.00% 0.00% 2.00% 2.00% 3.00% 0.00% 0.00% 20