许多（国民党）军官们大吃一惊，这些观点在美国军队中是人所共知的，但对他讲话的对象来说却是陌生的。”
看来真是“当局者迷，旁观者清”，以上几个事实足以证明，在国民党的此次大溃败中，蒋介石不仅逃不脱责任干系，甚至还是其内部管理混乱的始作俑者。
美国海岸公司总裁詹姆斯?保罗认为大企业经营成功有十大要素，“勤奋工作，工作有中心，大思路，灵活性，有能力，有推销素质，充满自信，细节与总体构想保持平衡，富有进取性，持之以恒”，假如可以将国民党军队也看成一个大企业组织的话，我们发现蒋介石拥有的经营成功要素太少。
首先，“中国没有统一的指挥”证明他的领导工作没有中心；其次，“蒋介石试图从重庆指挥所有部队”说明他不自信，把灵活性当成原则性来使用；其三，“没有协调的作战计划”反映出他没有大思路。 蒋介石唯一津津乐道的大约就是他的“勤奋工作”，凡每次大的战役行动他都直接指挥到军长、师长乃至团长，可是这样的勤奋十之八九是坏事，道理很简单，“只有一只手表的人能知道准确的时间，而戴两只手表便不敢确定到底是几点了。”
不过隐藏在勤奋工作背后的，恐怕还有蒋介石的某种私情。作为蒋家王朝的掌门人，他一定太在意一城一池的争夺了，生怕自己的放权导致固定资产的非正常流失，但结果呢？既辛苦了自己，又出力不讨好。 可不可以说蒋介石这样的想法就是错，结论尚不能简单地下。归侨企业家姚美良先生不是也说过“做生意辛苦一点没有什么，还是亲历亲知为好，不能事事靠助手，否则破了产还不知道是怎么一回事”吗？只是初衷好未必代表效果就佳，不知姚先生的英年早逝是否与过度操劳有关联，但可以肯定的是，蒋介石的频繁越级用兵极大干扰了战区负责人的指挥决心，加快了其军事溃败。
所以说，为了挽回岌岌可危的败局，蒋介石唯一正确的做法应该是，承揽起整个失败的领导责任，不将责任一古脑倾泻到别人头上，反思自身的管理缺陷并予以改正。因为从组织学的角度讲，迄今为止，即使不是独裁，组织几乎无一避免地遵循与官僚主义相关的权力与地位规则，除非改变顶层的管理，否则你在一家大型组织里是不会改变很多的。
在德鲁克看来，“管理要为自己的机构指明方向，通盘考虑机构的使命，明确制定机构的目标，正确调度机构的资源，使机构做出更大的贡献”，而这些内容无一不与领导有关联。因此如果从管理学的层面来进行分析，蒋介石亟需加强的不是他的军事指挥能力，而是如何更好地领导。 问题：
（1）什么是领导？管理者和领导者有什么区别？
（2）蒋介石的领导方式属于哪一种？从蒋介石的失败中，你觉得什么样的领导者才是合格的领导者？ 答案：
（1）领导应该定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术
或过程，激励他人倾听和跟随自己的能力，领导者能将信任（信心）和行动的目的传达到其他人身上的能力，给个人、组织和机构指引发展愿景，给个人、组织和机构的发展愿景提供可行性的行动方案。 （2）下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。 民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。 案例2：
比尔?盖茨的领导艺术
世界上最强大的软件公司里，处处渗透着比尔?盖茨独具特征的领导艺术。
作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点：专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，在这几个决定微软公司成长命运的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔?盖茨的领导艺术。 技术信徒
要重视技术，公司就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔?盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。
作为首席架构师，比尔?盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔?盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔?盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔?盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。 资源效率
比尔?盖茨还成立“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重
要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当作重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却将该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔?盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔?盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔?盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。 自由人文
微软公司最重要的领导和大师Jim Allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔?盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，Jim Allchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直截了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔?盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔?盖茨的虚怀若谷感动了Jim Allchin，终于把他请到了微软公司。
微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔?盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工在开车上班时撞了比尔?盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说只要向比尔?盖茨道歉就是了。她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
比尔?盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发
了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。 1995年，当比尔?盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔?盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔?盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
如今，中国的软件公司越来越希望融入世界市场之中，希望中国的软件公司可以从微软公司的成功经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀公司文化和管理模式，实现最大的商业价值。 问题：
（1）有关领导方式的理论中主要有哪些领导方式？
（2）读完案例后，你觉得比尔?盖茨的领导方式是什么？微软能够取得成功与他的领导方式有多大的关系？ 答案：
领导方式理论中主要有三种类型：下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。
第9章 案例1
在当今的知识管理中，组织发现权力在知识财产的保护领域是非常重要的考虑因素，特别是专利的保护。当一个公司拥有了专利保护，它也就在市场上获得了知识权力。但是，如果这个专利要想有价值，那么它必须能够阻止违反者，否则它就没有什么价值了。一个很好的保护专利的例子是美国一家小的高科技公司Fusion系统公司和日本巨型产业公司三菱之间的战争。
经过几年的研究开发，Fusion公司开发出了制造微波能量达500-6000瓦的高强度紫外线灯的核心技术。公司在美国、欧洲和日本获得专利。他的客户包括日立、IBM、3M、摩托罗拉、Sumitomo、东芝、NEC和三菱等。
三菱公司购买了Fusion的灯后马上对其进行拆解研究。三菱掌握了这个产品的技术后，马上开始通过复制和修改Fusion的高强度微波灯技术来编写专利申请。Fusion开始并不知道这件事情，但是调查后它发现三菱的专利申请中有将近300页都是与自己的技术直接相关的。Fusion试图通过正式的协商解决问题，但努力失败了。
三菱雇佣了斯坦福大学的研究机构来研究这个事情，这个机构得出结论，认为三菱公司的立场是很稳固的。但是，Fusion公司雇佣的哥伦比亚大学应用物理系的主任不同意他们的结论，他在对照双方的专利材料后指出，三菱公司确实很大程度上依据了Fusion公司开发的技术，而且在技术没有任何明显的突破。 随后，三菱公司向Fusion公司提出了一个交易：如果Fusion公司为在日本使用“它的”专利优先权向三菱公司支付使用费，三菱公司将不会控告Fusion公司侵犯专利。这样三菱公司将免费得到在全世界范围内使用的Fusion公司所有技术的权力。Fusion公司对此的反应是到美国贸易代表办公室寻求帮助。当争执交由法院审理时，三菱公司由于政治压力而做出了让步。
最后，Fusion公司继续在核心技术领域进行开发，并且在日本和世界市场上保持其领导地位。Fusion公司相信只要它在这个技术上保持专有权，竞争者将无法侵蚀它的市场权力。 问题：
（1）专利给这家公司提供了什么类型的权利？这在与公司成员想获取的权力是同类的吗？ （2）你如何认识这两种不同的权力间的来源？ 答案：
（1）专利给这家公司提供了知识权力。这与公司成员想获取的权力存在着一定的差别。它属于权力的结构来源。权力的来源可以分为两类：权力的人际间来源和权力的结构来源。权力的人际间来源也就是约翰?弗伦奇（John French）和柏崔姆?瑞文（Bertram Raven）提出的权利的五个源泉：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。不同部门、团队和群体中劳动分工与成员身份不同，因而工作任务、位置和角色不同，这些工作任务、位置和角色自然地导致接触信息、资源、决策和其他人，这些接触因素成为权力的结构来源。重要的权力结构来源包括知识、资源、决策和网络工作。公司成员想获取的权力多是人际间的权利。
（2）权力的来源可以分为两类：权力的人际间来源和权力的结构来源。权力的人际间来源是相互关联的：
1)雇员和管理者一样拥有大小不断变化的人际间权力来源。
2)管理者和雇员使用一种类型的权力的方式可能要么增强、要么限制来自另一个来源的权力的有效性：如与不给予奖赏的管理者们相比，给予下属奖赏的管理者们有很受人喜欢的趋势，似乎具有更大的参照性权力。然而，强制性权力的使用可能削弱参照性权力。对实行威胁性惩罚或实行实际性惩罚，似乎减少了