春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。 问题：结合IBM公司的矩阵式组织结构设计，试总结矩阵式结构的优缺点。 答案：
矩阵式结构优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和灵活性；善于发挥技术人员的潜力；节省人力资本；有利于人次培养等。
矩阵式结构缺点：多头领导，员工可能无所适从；易出现扯皮现象；稳定性差等。
第14章 案例1
大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要的基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，并不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化建设作为企业发展中的一个重要的基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中，立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展有效
地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位、自我改善这项活动、ZD小组无缺陷活动作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了有效运行质量管理体系。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过对企业文化的建设，三洋公司近几年的发展充分证明了：任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。
问题：结合组织文化的内容和层次结构等说明应如何进行组织文化的建设？ 答案：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的、并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常被称为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，员工的素质得到了提高，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要的基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位、自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。 案例2：
列维?斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。
列维公司从事于一项伟大的社会实验。公司首席执行官罗伯特哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象——能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。这种设想通过公司高级管理人员写在文件上的公司精神体现出来。这些精神包括：
公开性。管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开地沟通信息。对于公司出现的问题，要勇于负责。
多样性。公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司不会压抑多样性，而是重视、奖励多样性的存在。
伦理道德。管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。 授权。管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。
列维公司不和那些违反自己在工作环境、伦理道德方面严格标准的供应上做生意，公司员工绩效评估结果的1/3取决于他们在以上几个方面的表现。如果员工忽视了工作多样性或授权问题，即使他们绩效很高，可能也得不到提升。
有些批评家提出这样的问题，列维公司对价值观的强调是否使其精力不够集中？哈斯则认为，如果公司不鼓励员工自由交流思想，不承认多样化和授权，事情将会更糟，这种看法不应令你感到奇怪。 问题：结合组织文化的含义及特征等对列维公司的文化进行分析，并说出有哪些启示？ 答案：
列维公司的文化具有自己鲜明的特点，在公司发展的早期阶段极大地促进了公司的进步。但是当公司发展到成熟阶段后，公司的组织机构、领导方式、管理体制、员工心态都发生了不同程度的改变，公司的文化却没有发生相应的变革，这是造成公司目前经营不善的主要原因。
公司的多样性精神在很大程度上鼓励了员工的创新和冒险。创新和冒险是一个公司发展的原动力。没有创新，公司在市场竞争中就会缺少主动权。但创新和冒险在公司发展不同阶段的重视程度应有所不同。在公司的不成熟阶段，创新和冒险的程度应该很高。在这一阶段，从市场竞争角度来看，公司应处于市场挑战者地位，只有通过新产品、新技术或不同寻常的营销手段，才能保证公司对市场发生强烈地有效冲击，从而分享更大的市场份额。列维公司在早期阶段正是得益于此而迅速发展壮大。在公司发展到成熟阶段以后，创新和冒险不应再放在公司的第一位。这时公司具有稳定的市场，公司规模发生相应的变化，如果不
健全组织的管理制度和制定完整的约束制度，那么创新思想的应用也就无法得到保障，冒险也许会付出沉重的代价。列维公司正是由于这一点而面临困境。公司在成熟期虽然极力鼓励创新，但由于公司权力过分分散、责任承担制度的不合理等管理思想没有有效地保证创新，反而使创新成了公司发展中最大的障碍。 公司的公开性精神给公司营造了一个和谐的气氛，它使得公司团结共进。但在公司发展的不同阶段，它所起的作用也不尽相同。在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这时减少员工责任，也就是减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。列维公司正是没有考虑到公司壮大以后对组织文化所带来的消极影响，从而导致了产品进入零售环节的节奏迟缓，阻碍了公司的发展。
列维公司在实际管理中采用了高度分权模式，并将授权问题与员工工作绩效紧密相连。这一举措在公司员工较少的创业阶段，具有决定性意义。高度参与公司管理和灵活自由的工作方式让员工的工作积极性得到很大提高，保证了公司的整体工作效率。当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。这也直接导致列维公司产品进入零售环节的节奏过慢，失去市场先入优势。这一组织文化特点在公司发展的不同阶段起到不同的作用。如果公司墨守成规，组织文化不发生变革，必将影响公司的发展。
伦理道德准则虽然具有较好的社会意义，有利于公司的内部团结。在公司规模较小时，员工思想容易被统一，道德准则容易实现。但当公司规模日益壮大时，在员工方面会严重束缚个性的发展，使组织缺少必要的活力；在外部合作伙伴方面，将会失去公司的最佳资源配置途径，影响公司产品的市场竞争力，为公司的困境埋下伏笔。伦理道德准则对于大公司而言，应具有宽松的实施条件，这样才能既保证伦理道德的有效实施，改善社会生活环境，又不至于让员工和合作伙伴去刻意追求，失去活力。
总之，列维公司鲜明的组织文化来源于其创业阶段。在公司规模较小时，促进了公司的发展。但当公司壮大以后，管理者仍然抓住不放，不求变革，使组织文化与企业发展不相适应，严重阻碍了公司的发展。如果列维公司能及时调整组织文化中不相适应的部分，发挥组织文化中优秀的部分，一定能够使组织进一步向前发展
通过对本案例的分析，可得出组织文化应与组织发展步调相适应。公司发展的不同阶段应有不同的组织文化来适应。二者有效的配合将会极大的促进公司发展的速度，但如果不相适应也会阻碍公司的发展和
壮大。因此，组织文化不应是一成不变的，应随着组织生命周期做出适当变革。
第15章 案例1
A、B两公司组织变革比较 A公司失效的组织变革
现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的和社会的冲突，错综复杂的、多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。 B公司成功的组织变革
现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草、提炼、形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。其后才开始实施新的人力资源全套新方案。 效果：在岗的、下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了