表面上拥护，但又提出了一系列的困难和问题。
去年市场风云突变，本厂的支柱产品M3，L7两大系列受到了一些民营企业、外资企业同类产品的有力挑战，不得不多次降低价格来力保市场，结果M3和L7的总体销售量和利润分别下降了30%，45%。多亏本厂去年下半年新研发的M4产品大张旗鼓地推向全国市场，领先于竞争对手一步，获得了广大客户和消费者的青睐，取得了销售佳绩，才使得本厂的全年生产销售和利润指标得以超额完成。上一周，秦厂长主持召开了厂长办公会议，决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖，并行文号召全厂各部门及全体职工和他们学习。出人意料的是，仅仅一周时间，各种负面议论和小道消息在厂内不胫而走，厂里的一些部门或班组正式到厂办反映意见，认为此项奖励不妥，过分重奖M4研发小组，挫伤了对M4产品有贡献的其他部门和小组。
秦明今天早晨一边开车一边思考这些问题，车辆拥挤，频遇“红灯”，也给人平添了不少烦恼。当他到达厂里后，第一个约谈了教育科长，发现一周前布置给教育科的职工培训实施方案及其预算并没有按时完成，教育科长还为自己编排了一大堆理由。秦明非常生气地严厉的批评了教育科长。不料，没过多久，公司主管教育的副总经理的来电话，批评他的培训计划和对教育科的“高压态度”，支持教育科长的不同意见。快下班时，公司的销售副总经理也打来电话生硬的提醒他，M4产品在去年的畅销有销售部门的很大贡献，不要因为奖励不当而影响今年的销售工作等等。
秦明带着一肚子烦恼，一脑子不良情绪，晚上9点钟回到家中，一进门又与妻子发生了争执，妻子因为上初中的儿子考试不及格，埋怨他整天忙工作，忙厂子，不顾家，儿子的学习也不管，一点也没有尽到做父亲的责任。“我看这孩子留级了，你这大厂长的脸面往哪里搁！”根据以上情况回答下列问题。 （1）秦明厂长到底遇到了些什么样的冲突？ （2）这些冲突完全是消极的吗？有没有积极的因素？ 答案：
（1）公司采购部经理并未接受秦明厂长的意见却向总经理告状，总经理告诫秦明要按权限和指挥链行事。秦明厂长精心制定了一套本厂干部和员工的培训计划，教育科长没有执行他的计划，因为此事又遭到了主管教育的副总经理的批评。这些都是由职权之争引发的冲突。
秦厂长决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖一事引起了各种负面议论，公司的销售副总经理又生硬地提醒他不要因为此次奖励而影响今年的销售工作，这是因为地位争斗引起的冲突，销售部门认为在奖赏方面受到了不公平的待遇。
秦厂长晚上回家后因为儿子考试不及格又与妻子发生争执，这是因为角色冲突引起的冲突。 （2）这些冲突不完全是消极的，它们有积极的一面。冲突分为功能正常型和功能失调型。功能型冲突是一种有益的、建设性的对抗，功能型冲突有利于产生新的观点，有利于个体的学习和成长，因而具有一
定的积极意义。上面所提到的冲突都具有积极意义，通过奖赏一事引起的冲突可以让秦厂长客观地认识每个部门的作用，在以后的工作中公平处理每件事。他把过多的精力投入了工作，做了一些不属于他职权内的工作，却适得其反，浪费了时间，还影响了对儿子学习的督促，和妻子发生的冲突可以让秦厂长更好地处理工作和家庭的关系。这些冲突的发生可以让秦厂长重新认识自己的工作，哪些是该做的哪些是不该做的，怎么样才能做好，从而提高他的工作效率，
第12章 案例1：
达勒姆工厂团队自己设计工作
在通用电气公司位于被卡罗来纳州的达勒姆飞机发动机厂，没人是天天只干一项工作。这里的9个工作团队可生产世界上功率最大的飞机发动机，其中包括美国总统的“空军一号”所用的发动机。工厂经理是厂里的唯一主管，各团队只得到一道指令——下一台发动机应何时装备完毕并交运。其他一切决定由团队自己做出。例如，他们决定每天干什么活、如何使生产工序更有效、如何对待偷懒的工人。是这些车间团队在制定组装流程、定出时间表、清点零件和工具，以及干一切相关的工作。
每个团队从始至终“拥有”那台待组装的发动机。团队负责流程的每一步，从零件运到直至组装好运上卡车。团队成员干自己感兴趣的活。没有人必须天天干一样的活。很显然，在这一环境中工作意味着员工有很高的技术。例如，该公司各飞机发动机工厂都要求，工人必须是通过联邦航空局认证的机工。而达勒姆工厂只是其中一个工厂而已。因此，每个人都会学习组装发动机的不同零件。
达勒姆工厂的工人有很高的责任，并每天尽力生产完美的飞机发动机。不断改进的人生观弥漫于该厂的空气中。员工不认为自己的工作是造发动机，而认为是造“更好”的发动机。一些工人记得过去在工厂里，脑袋似乎寄存在门口，只能埋头一遍遍地干沉闷、例行的工作。达勒姆工厂的情况则不同，正如机工威廉姆斯入厂6个月后所说：“我一生作为雇员从没如此受重视。我过去从来没有渴望上班的感觉，但在这里我每天都渴望着去工作。” 请回答下列问题：
（1）达勒姆工厂的工作设计和传统的工作设计有什么区别？ （2）该工厂对员工的工作设计更符合那种工作设计方案？ 答案：
（1）达勒姆工厂是基于团队的工作设计，并以完成所要求的任务为目标，而对于如何完成任务，则取决于团队内部的分工和合作，这种方式使工作具有高度的弹性，能有效地考虑到个体的需要和减少工作的枯燥感，从而使工作更富效率性。
（2） 该工厂的员工拥有多种技能，能组装发动机的不同零件；而且他们以每项任务的完成为目标，在工作的过程中具有相当的自主性，并具有很高的责任感；在案例中可以体会到员工对工厂的工作氛围是满意的，并能使员工的能力得到成长。从这些特点来看，该工厂的工作设计更符合工作特征丰富化模型。 案例2：
加林谷物食品有限公司的经理知道，他们需要新的工作设计方法，以提供更好的客户服务、更高的质量和更高效率的挑战。传统的谷物制造厂包装线上的工作至少分为5分钟。员工操作不同设备，完成互不联系的任务，几乎没有交叉培训及工作轮换。因此，工厂需大批工人来完成不同任务，而且在包装过程中许多工人都有空闲的时刻。此外，这一体制有时产生瓶颈，因为手快的工人要等手慢的工人完成任务，并把工件交给下一工序。
公司决定采用一个新方法并建立一支灵活的劳动队伍。它扩展了工作，把几个包装工位组成一个工作，并培训工作操作包装线上的设备。公司将能力和责任给了员工，使其完成本部门各项功能，而不是一个任务。
此外，经理还给了工人更大的自治权以及对工作的更多的控制权，力图使工作充实。线上的员工负责新员工的挑选招募、培训及互教互学。员工还管理上、下工序的产品的流动——他们了解整个生产流程，因此知道自己的工作会影响其他部门员工的质量及生产率。公司投巨资用于培训，以保证员工有必需的操作技术，并能做决定、解决问题、进行质量管理并为不断改进做贡献。尽管公司的灵活生产队伍需很大的初期投资，但经理认为，由于长期生产率提高了，成本下降了，工人满意了，因此还是得到了回报。 根据以上情况回答下列问题：
（1）加林公司在新的工作设计中运用了哪些理念来建立一支灵活的生产队伍？ （2）新的工作设计方法会有用吗？回报是否能弥补花费的成本？ （3）新工作设计前后核心的工作特征是什么？ 答案：
（1）公司在新的工作设计中运用了工作轮换、工作扩大化和工作充实等理念来使工作设计更为灵活，从而建立一支灵活的生产队伍。
（2）虽然新的工作设计要求大量的初期投资进行培训和流程的改造等，但是由于长期的生产率提高了，成本的下降和员工的满意是会对公司带来收益的。
（3）在新工作设计之前的工作特征是专业化的操作，将工作分为细小的部分进行单一化、标准化的操作程序。任务之间的关系为相继型依存关系，上一道工序完成过后才能完成下一道工序，这期间就可能会产生效率低下的现象。在新工作设计之后的工作特征是多样化的操作和技能，能在提高员工技能和积极性
的同时，有效地完成工作任务和提高生产力。
第13章 案例1
通用电气基于竞争环境的组织结构变革
1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。 问题：
（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？ （2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。 答案：
（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。
（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。 案例2
IBM的矩阵式组织结构
人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公
司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。
在IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯(Charles)核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。 在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。
台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。
这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。
多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。
而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。
矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。
“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴