组织的过程网络错综复杂，质量管理对主要过程应重点控制不能放松。例如：对检验过程就应加强，对关键过程就应奖励质量管理点等等。
(3) 简化过程。
过程越复杂，越容易出问题，应根据实际情况对一些过程进行简化。所谓简化，一是将过于复杂的过程分解为较为简单的子过程；二是将不必要的过程取消或合并。
(4) 按优先次序排列过程。
由于过程的重要程度不同，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。比如：现在我们先做流程优化，在做采购系统
(5) 制定并执行过程的程序。要使过程的输出满足规定的质量要求，应制定并执行程序。没有程序，过程就会混乱，不是使过程未能完成（例如漏装），就是使过程输出出现问题（例如错装）。
(6) 严格职责。任何过程都需要人去控制才能完成。因此，应有严格的职责，确保人力资源投入。比如每一份程序文件上都会有职责确定一段 (7) 关注接口。过程和过程之间的接口是最重要的。如果上一个过程的输出和下一个过程的输入在接口处不相容或不协调，就会出问题。衔接的问题，比如：设计与客服的衔接，工程与设计的衔接
(8) 进行控制。过程一旦建立，并运转，就应对进行控制，防止其出现异常。控制时要注意过程的信息，当信息反映有异常倾向时应立即采取措施，使其回复正常。比如建立：纠正与预防控制措施，内审程序等
(9) 改进过程。通过对过程的测量和分析，发现过程存在的不足或缺陷以及可以改进的机会；对过程进行改进，提高其效益或效率。这是质量改进的基本手段
3. 怎样理解过程方法模式图
(1) 顾客和其它相关方的要求是组织整个过程的输入。没有这种输入或组织在确定输入时对他们的要求识别错误，就会使组织的过程失去意义或出现大问题。因此，识别这种输入对组织来说至关重要
(2) 组织的输出是产品，产品的接受者是顾客和其它相关方。组织应对顾客和相关方的满意程度进行监视，以便评价和确认他们的要求是否得到满足。如果满足不够，则应进行改进。 (3) 组织内部四大“板块”过程。“管理职责”从顾客和其它相关方那里获得“需求和期望”，根据这些“需求和期望”制定质量方针，确定质量目标，进行质量策划，奖励组织机构，明确职责权限。“管理职责”的输出是“资源管理”，包括人员、设施、工作环境、信息和财务等。“资源管理”输出是“产品实现”，各种资源经过相互作用形成产品，产品一方面输出到顾客和其它相关方，另一方面又输出到“测量、分析和改进”。通过“测量、分析和改进”的输出，“管理职责”又通过“管理评审”改进自己的过程。这样，质量管理体系就能获得持续改进。
(4) 组织的所有员工、所有过程都能在这个模式图中得到反映，找到自己的位置。理解了过程模式图，才能真正理解过程方法，并自觉运用这种方法去进行质量管理 5.
第五节
管理的系统方法
1. 如何理解管理的系统方法
A：英语system既可以译成体系，有可以译成系统。因此，质量管理体系也可以称为质量管理系统。全面质量管理（TQM）的“全面”两字，也隐含着系统的意思。 B：管理的系统方法的基本原则是： (1) 对系统提出要求； 比如质量目标，公司使命等
(2) 把系统内的所有要素与系统结合起来；
公司所有的文件都应该围绕质量目标，公司使命来制定 (3) 优化系统的机构； 流程优化
(4) 对系统进行评价； 内部审核，管理评审 (5) 对系统进行改进；
(6) 追求系统的整体最大功效，而不仅仅是追求其中某一要素的最大功效； 2. 组织如何运用管理的系统方法 组织本身就是一个大系统，组织的质量管理体系是组织这个大系统的一个子系统。质量管理中运用管理的系统方法，主要注意以下几个方面
(1) 为质量管理设定方针目标.
组织的质量管理要执行什么样的方针，达到什么样的目标，是质量管理体系的基础。这正如人生活在世界上，总会有一个目的。当然，方针目标不一定是书面的。 (2) 对相互关联或相互作用的过程构成的体系进行识别 这就是上一节讲的过程方法
(3) 建立相应的组织机构，形成管理的组织体系
组织所有的机构都不能游离于组织外。质量管理的职责也要形成系统，涵盖所有的过程，不能形成空白点。组织架构的建立
(4) 对质量管理体系的系统性有深刻的理解 任何一个过程，任何一个员工，甚至任何一项资源都是系统的一部分，其作用虽有主次之分，但都是不可或缺的。系统的功能发挥如何，有赖于其组成部分功能的发挥。程序上的职责确定与划分
(5) 不要头痛医头，脚痛医脚，注意从根本上解决问题
发现质量问题或出现质量缺陷，切忌片面判断，而应放到系统中来认识，包括认识其危险和原因，从而采取系统的方法予以解决。对质量问题要从系统中找原因，从根本上解决问题，有时往往要动“大手术”。
(6) 不断考虑组织新的目标或新的发展战略 组织应不断考虑新的目标或新的发展战略，并以此对质量管理体系进行改进或创新。系统运营一定时间后很可能因各种问题的增加而出现运转失效的毛病，这是应对系统进行必要的改进。也就是说，质量改进不仅仅是指技术改进之类，更是指对整个质量管理体系的改进，包括重新设计
管理评审就是为了解决这个问题 6.
第六节 持续改进
1. 持续改进的战略意义
持续的质量改进是全面质量管理（TQM）的核心内容之一。日本正是通过QCC，不断进行质量改进，才使其跻身世界经济强国之列。ISO9004：2000的标题就改为“业绩改进指南”。 2. 持续改进的原则
(1) 持续改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要。 (2) 持续改进是针对过程进行的。 (3) 持续改进是一种措施
例如：纠正措施、预防措施，PDCA循环
(4) 持续改进是为了提高过程的效率或效果。
(5) 持续改进是一个持续的、不间断的过程。
(6) 持续改进是本组织全体人员包括各管理层都应参与的活动。 全员参与，谁发现问题都要提出，并讨论改进
(7) 根据改进对象，持续改进可以在不同的层次、范围、阶段、时间和人员之中进行。 比如：战略改进，质量目标改进，流程改进，工作方法改进 (8) 应不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会。 须在任何工作中改进自己的方法，流程，所以讲究预防措施 (9) 持续改进是最高管理者的职责。
(10) 持续改进应建立在数据分析的基础上。见第七节 3. 持续改进的环境
持续改进需要有以下的环境条件：
(1) 最高管理者的支持和领导。
(2) 各级管理者的以身作则，持之以恒和配置资源 (3) 组织和内共同的价值观、态度和行为。 (4) 确定质量改进目标。
(5) 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任。 (6) 尊重员工的首创精神。进行必要的教育和培训。 (7) 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励。 (8) 有较高的士气。
(9) 不断追求新的更高的目标。
4. 持续改进的组织管理
(1) 由最高管理者授权，由组织内部某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞大，也可以成立专门的质量改进管理机构。
(2) 由负责持续改进的部门提出方针、策略、质量改进方案目标、总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改进活动。 (3) 确定持续改进的需要和目标。
(4) 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定或其它方式，由组织有关的小组或个人实施。
(5) 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和帮助，协调相关的事项。 (6) 对持续改进进行测量、评价和奖励。 5. 领导在质量改进中的职责
(1) 制定持续改进的目标和目的。
(2) 向被管理者传达持续改进的目的和目标。
(3) 持续地改进自己的工作过程。
(4) 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境。
(5) 采用必要的手段，使组织中的每个人都能够并有权改进自己的工作过程 (6) 进行持续改进策划，必要时制定持续改进计划。 (7) 为持续改进提供必要的资源。
(8) 对持续改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励。
(9) 及时将持续改进的结果纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩。 6 持续改进的效果
质量的持续改进可以产生以下效果： a) 高产品或服务质量。
b) 降低成本。
c) 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会包括政府的关系，促进相互的沟通。 d) 清除工作场所的障碍。 e) 提高组织的竞争力。
f) 为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇。 g) 形成新的组织文化。 7.
第七节
基于事实的决策方法 1. 用事实和数据说话
TQM是从统计质量管理发展而来的，它要求尊重客观事实，尽量用数据说话。真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，这样就可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法 要用事实和数据说话，在管理中就应当做好（这也是GB/T19004－2000的要求）如下几点： (1) 加强信息管理
信息是组织知识积累方面持续发展的基础资源，并能激励人们进行创新。信息对以事实为依据作出决策是必不可少的。组织要对信息进行有效管理，首先要识别对信息的需求，其次要确定信息（包括内部和外部）来源，然后要获得足够的信息，并充分利用，以满足组织管理和决策的需要。
(2) 灵活运用统计技术
统计技术可以帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的变差，能够使我们更好地理解变差的性质、程度和原因，从而有助于解决、甚至防止由变差引起的问题，并促进持续改进。1994版GB/T19000族标准把统计技术作为一个质量体系要素来对待。2000版虽然没有将其再作为一个质量管理体系要素，却将其作为质量管理体系的一个基础和原则，让其贯穿于机会全部的引起中去。
(3) 加强质量记录的管理
质量记录是质量活动和产品质量的反映，是信息和数据的来源。2000版GB/T 19000族标准强调质量记录，但往往被理解为仅仅为了提供证据。其实，质量记录最主要的作用还是为了领导决策提供信息和数据。不做记录，信息就可能遗失或偏误，数据就不能收集，因而也就难以进行统计。加强质量记录的管理，既包含设立质量记录、准确及时记录等要求，也包含充分利用质量记录的要求。
(4) 加强计量工作
要使质量记录和有关数据真实反映客观事实，就应有科学的测量方法。对产品进行测量，离不开器具及一起。如果计量工作跟不上，计量单位和量值不统一，就会发生混乱，数据也就不真实了。不真实的数据比没有数据可能更糟。因此，加强计量工作，建立健全计量管理制度是很重要的
2. 基于事实的决策方法 领导的主要工作是决策。所谓决策，实际上就是面对几种方案，决定采取哪一种方案的行为。如果方案本身不是基于事实的，即使很完备、很漂亮，但如果选择了它也会导致悲剧性后果。决策方法实际上是对方案反映事实真相的抱窝方法。为了正确决策，应当做到： (1) 不要迷信自己的感受、经验和能力
要深入调查研究，掌握必要的信息和数据后，才有发言权。哪怕你是董事长、总经理，都要用事实说话。
(2) 要有适当的信息和数据来源
一定要头脑清醒，有固定和不固定的信息和数据来源。固定的如各种质量报表、信息报告等等，不固定的如非正式渠道的员工投诉、实地检查等等。尽量掌握第一手资料
(3) 对收集来的数据和信息应持正确的态度
数据和信息经多次传递，很可能失真。按信息论的说法，传递过程中受“噪声”干扰越大，信息失真的可能性越大。事实上，不少组织的数据统计，例如统计报表、质量指标等，由于种种原因都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不负责任、“神仙数字”（编造的数据）等现象随处可见。决策者的既要依靠这些上报来的数据和信息，又不能绝对化，应当多一个考虑，多一点自己的调查研究，并将两者综合起来。 (4) 对数据和信息进行分析
分析的方法可以是逻辑的、可以是直观的，也可以是数理统计的。TQM常用的一些数理统计方法，如排列图法、直方图法、散布图法、因果图法等等最好能够掌握。此外，对一些专用的分析方法，如质量成本分析、市场分析、过程分析、产品质量分析等等也应有所了解。 (5) 要有正确的决策方法
收集并分析数据和信息，时候为了决策，但这只是正确决策的基础，还不是决策的本身。正确的决策固然离不开真实可靠的数据和信息，也离不开正确的决策方法。领导要提高自己的决策能力，还需要掌握诸如决策树之类的决策方法。特别是杂两个以上方案各有其优缺点时，更应当运用正确的决策方法，选择最佳的方案。
(6) 对决策进行评价并进行必要的修正
决策付诸实施后，领导还要注意收集实施后的数据和信息，对决策进行评价，以发现决策实施后出现的新问题。必要时，还应修正决策甚至改变决策，使决策取得预期的效果 8.
第八节
与供方互利的关系
1. 供方是组织的资源
与1994版相比，GB/T 19004-2000的重大改动之一，就是将“供方和合作关系”作为组织的一种“资源”，要求组织进行“资源管理”，并且还把供方的互利关系作为质量管理八大原则之一。过去，包括TQM的一些书籍，都只把组织自己作为“顾客”，把供方作为单纯的供货者，只对供方提出这样那样的要求。GB/T 19004-2000提升了供方的地位，要求组织与供方奖励“互利”的关系，很有值得我们深思的含义。 (1) 供方是组织的“受益者”之一
组织业绩的五大“受益者”之中，供方占一席之地。供方典型的期望或需要是“继续经验”的机会。组织应尽量满足这种期望和需要。 五大受益者：供方 客户 社会 股东 全体员工
(2) 供方是组织的“资源”
任何议价组织和，都需要“采购产品”都需要或多或少的供方
(3) 供方的业绩影响组织的业绩
供方的产品质量影响组织产品质量，这不言而喻。供方的质量管理体系运行如何，很大程度上决定了其产品质量是否稳定，是否能够满足要求。因此，组织对供方质量管理体系有指导和监督的义务。
(4) 双方的合作可以更好地满足顾客和其它相关方的需要