态，增强市场反应能力；直接面对零售终端，加强与零售商的合作与沟通，增强零售商对公司产品的忠诚度和信心。缺点是渠道终端建设与维护的成本费用较高，产品线不足或淡季时可能造成渠道资源的浪费；生产厂商对渠道的投人过大，必然会扩大经营成本，但为了使产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间；直接面对终端，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度高。
4) 家电专业大卖场销售渠道
随着手机的价格越来越平民化，以及以国美、苏宁为代表的家电连锁专业卖场的强势崛起，家电专业大卖场的渠道优势越来越具有吸引力。家电连锁大卖场是家电渠道规模化和专业化运作的结果，相对于原有专业化的销售渠道来说，家电连锁的规模化和专业化运作模式具有自身的优势。家电大卖场亦成为重要的手机销售渠道。
家电大卖场在手机零售方面具有很强的优势:良好的零售品牌，完善的售后服务；雄厚的资金，保证了能用买断或者大批量进货的方式从手机厂商处获得较低的进货价格；庞大的人流量，有助于产品的销售。正因为如此，家电大卖场在手机市场上获得了极大的成功。
5) 手机专业卖场销售渠道
这种手机销售渠道模式在最近几年迅速崛起，在手机分销渠道中发挥中举足轻重的作用，如迪信通、恒波、协亨、中域电讯等巨头。对于手机厂商来说，这种模式既非自营，也非代理，是与销售渠道品牌合作直面渠道的一种形式。手机专业卖场的突出优势是规模化、专业化，可以提供统一的服务吸引了大批的消费者，构筑强大的渠道网络建立和壮大品牌力量。随着手机市场竞争日趋激烈，各种手机连锁卖场的优势在于专业的规模化、具有强大的分销能力、销售渠道控制和管理的能力。
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三、OPPO手机渠道现状及存在的问题
1．OPPO手机公司概况
OPPO公司是广东一家致力于研发数码电子产品的公司，是步步高视听电子有限公司2002年策划的一个品牌，主要打算制作液晶电视，等离子电视、时尚数码等高端科技产品，以打破“步步高” 品牌给人印象一向做小家电(DVD、电话机、复读机等)的束缚。OPPO品牌全球注册，致力于打造国际化的品牌形象，主要产品为MP3、液晶电视、手机。OPPO公司凭借雄厚的研发
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实力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求音质的完美和功能的多样化，OPPO的目标是成为首屈一指的全球数码品牌。
OPPO公司于2008年5月正式推出其第一款手机—笑脸A103，开启了OPPO公司手机品牌之路。手机业务推出初期，OPPO公司就把其手机定位在中高端水平，花费大量的资源进行广告宣传造势，积极开展渠道建设。在很短的时间内，OPPO手机就取得了巨大的成绩，并于2009年末在国内混乱的手机市场中成功跻身市场和品牌前十
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2008年11月OPPO手机的市场份额是0.6%，到2009年10月，其市场份额已经达到3.0%，月销量达到40多万台。
2010年4月，OPPO手机跻身国内手机品牌和市场份额前十。 2．OPPO手机渠道现状及问题分析 （1） OPPO手机渠道现状
OPPO是步步高旗下的品牌，其渠道策略和理念与步步高如出一辙，同时原来步步高的代理商大部分都是步步高的股东，诸代理商都在代理步步高产品中尝到了甜头，因此当步步高推出定位高端的OPPO手机业务时，众代理商自然表现的很积极，所以OPPO在寻找分销商方面可谓没有费太多的精力。有步步高的坚实的渠道基础作为支撑，这也是其能够快速发展原因之一。
但是步步高公司为了将OPPO形象与大众品牌步步高相区别开来，在产品和渠道等方面也作了一些的变化。步步高是厂家自己在定价中留着资源自己去投，而OPPO则在于给渠道商留下很大的利润空间，让渠道商自己来投放，一个是由厂家来控盘，一个是由厂家指导，各省代理商来控盘。举例说明：OPPO手机出货价600元，代理商进店价1000元，零售价格1499元，表面来看，代理商一台赚了400元，其实OPPO厂方会要求代理商拿出250元/台来做区域的终端建设与促销活动。而步步高的做法则是，同样的产品出货价是850元，代理商进店价1000元，步步高厂方自己拿出钱出来支持各省区做终端建设与促销活动。
在渠道模式上，步步高的渠道模式仍是传统的省包----地包----零售店的方式，之所以如此“传统”，那是步步高十多年的代理商体系决定的，步步高过去的其他产品都有依赖地包来做，进而形成了这样一个稳固的体系，步步高手机各省包由于多年来的情感自然也无法跨过这些地包来做直供零售商的事情，因而仍沿用这个传统。而OPPO的渠道是重新来建立的，因而在省级渠道下面，有很多的一些变化，比如说，OPPO会直接直供到一些地级市的零售店，这就是
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其不同的地方。
OPPO手机销售除台湾香港之外已覆盖全国所有省市直辖区全国共有30个分公司，260个办事处，营销人员2600多，650个售后服务网点，5000多家直供店。其终端建设，全国柜台数5000多个，可控终端3000多家，促销人员7000多人。 （2） OPPO手机渠道存在的问题
OPPO手机渠道存在的问题主要集中在以下几个方面： 第一、与步步高代理商的问题
OPPO手机的渠道政策有一条铁律：各一级代理商不得选择经销步步高手机的经销商作为其二级代理商，甚至仅参与过步步高手机业务的人员，也不得作为其二级代理商。OPPO的意图很明显：从根本上把OPPO手机与步步高手机划清界限，确保步步高手机二级代理商的精力不分散，使步步高手机不会因为OPPO手机上市而受到渠道、人力、精力等各方面的影响。但是由于历史原因，原来步步高的二级代理商大部分同时也是OPPO MP3、MP4的代理商，眼看到手的香饽饽哪能轻易拱手让给别人？由此产生的新代理商与老代理商的争夺一定程度上影响了OPPO渠道策略的执行。
第二、 渠道结构体系复杂化
手机市场进入到成熟期，市场竞争的程度远胜于市场初期，渠道结构也由初期单一的总代理形式到现在的符合形式，这也难免导致各类渠道之间的矛盾和冲突。
传统的销售代理确实给手机商的销售带来很大的帮助。对于手机厂商有着这样的好处，但也存在一些问题，比如代理商之间竞争日益加剧，为了各自利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱手机价格体系，对品牌的建立容易造成损害，直接导致品牌价值的流失；代理商为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制；价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商都会对该品牌失去信心，忠诚度降低以及厂商和手机代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生
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直供大型零售商，对手机厂商有着一定的好处，但是随着国美这样零售终端市场力量的加大，手机厂商容易失去主动权，在资金、物流方面受制于零售终端。
而对于手机厂商自建渠道不仅会面临着自建成本、管理成本过大，而且在渠道覆盖面以及深度上无法达到代理渠道、直供渠道同样的效果，另外所有配送和服务完全由厂商承担，风险
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大、投人大、难度高。
第三、 人员素质较低
从经销商的人员队伍来看，整体素质不高，初中、高中文化水平占到60%以上，尤其是各地、市包销商，而且很多是家族式企业，做水货、小柜台、配件起家。经销商素质水平偏低对于理解公司的整体营销战略和渠道策略以及公司的价值理念有很大的问题。对于这个问题，公司总部也作出了相应的补充，如由总部在大专院校招聘应届毕业生统一培训后分配到各销售分公司和经销商。
第四、销售政策不到位
公司的销售政策常常与市场状况相脱节，造成市场的被动局面。比如同档次的其他国产品牌手机根据市场状况手机销售价格作出调整，但是OPPO手机常常没能快速反应，作出相应的调整措施。导致市场销量的严重下滑，直接挫伤了渠道商的积极性。
四、OPPO手机渠道结构和成员选择
1．OPPO手机渠道结构
国内手机市场发展到现在，各个品牌之间从以性能、外观、价格等的竞争发展到以渠道取胜，掌握了渠道就取得制胜的法宝，因此各个手机厂商越来越关注渠道的建设和维护。手机渠道结构从总代理模式发展到现在的代理、直销、卖场等混合模式，且有一个明显的趋势即手机的分销环节大大减少，渠道成员和结构尤发生大量变化，尤其国产手机的全国性大代理商的数量越来越少，分销渠道趋于扁平化。以OPPO公司为例:目前实行的直供商模式，以省、市、县为单位寻找分销商，这样以来，经销商的数目增大，每家经销商的分销货量减小，产品的终端到达率提高，最大限度提高终端销售。以前，国代模式下，产品的终端消化只有50%左右，现在达到80一90%。分析OPPO公司的西区市场我们了解到，其市场销量占到全国销量的25%左右，辖区包括:四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆等省市，全西区目前的客户数229家，其中月提货1000台以上的客户5家，500一999台的有8家，300一499台的有10家，100一299台的有61家，100台以下的145家(如图6)。
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客户数量160140120100806040200系列1以上500-999300-499100-2991000台100以下
图6 OPPO手机西区渠道客户数量
从以上图表中我们可以看出随着竞争的加剧，渠道趋向扁平化大客户数量不断减少，而小客户数量在增加，占总客户的63%(月提货100台以下)。
总的来说，我们可以把OPPO手机渠道的结构分为两大板块，即开放市场和运营商。开放市场的渠道结构为厂商——一级代理——二级代理——零售店——消费者的模式，主要渠道伙伴有省级代理商、地级代理商、直供连锁（家电连锁、手机专业连锁）；运营商市场是按照中国移动、中国联通分别设计渠道。采取直供、省级代理形式（如图7）。
OPPO手机（国内） 全国大连锁（国、苏、迪） 营运商供应平台（FD） 省级代理（FD） 运营商 手机独立店 百货独立店 家电独立店 区域性手机连锁 运营商自有及合作营业厅、直销人员
用户
图7 OPPO手机渠道结构
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