2．OPPO手机渠道成员的选择
联合渠道中间商共同进行商品分销，可以有效减轻生产厂商人力、物理、财力等方面的压力，生产商可以集中资源和力量进行组织生产活动。但是选择中间商也不是一件简单的事，选择正确的渠道成员能够产生有效的分工效益，达到市场利益的最大化，实现双赢
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。渠道成员
选择不当，不仅影响生产厂家产品的整体营销目标，而且甚至危及企业的市场生存和发展状况。因此，渠道成员的选择对生产型特别是产品市场竞争激烈的企业是至关重要的。一般来说，企业选择渠道成员依据的标准主要有以下几点：
第一、信用及财务状况。几乎所有厂商都认为核查中间商的信用及财务状况是一个必要环节。这项准则使用频率极高，最终是否将其纳入渠道成员行列往往取决于此。
第二、销售实力。大多数公司还认为中间商的销售实力非常重要。判断其实力的方法很多，就经销商而言，看的是其销售人员素质，特别是销售人员数量。随着产品技术含量的增加，销售人员的专业技术水准也越来越重要。
第三、产品线。厂家通常从四个方面考虑中间商经销的系列商品。（l）竞争对手的产品；(2)兼容性产品；(3)互补性产品；(4)产品质量。厂家通常尽可能避免选取直接经营竞争对手的中间商。OPPO广东分公司在确定T9、T5的渠道成员时，就没有选择正在经营步步高类似一款产品的经销商，因为两类产品存在很大的冲突。
厂家特别青睐经营兼容性产品的中间商，因其从根本上不对自身产品构成竞争威胁。经营互补性产品的中间商一般也被看好。因为通过这类产品，可以为顾客提供更好，更全面的服务。同时，厂家通常选取经营产品质量比自己好，至少不低于自己的中间商。厂家最不希望自己的产品与“劣质”、“没名气”的沾边。
第四、市场占有率。即中间商是否愿意拥有的那部分市场或市场占有率。需特别关注的是该中间商的市场范围是否太大，以致有可能与旗下其他渠道成员重叠。通常厂家倾向于最大占有，最小重合这个原则。
第五、销售状况。中间商是否最大地占有厂商期望拥有的那部分市场份额。一般来说，厂商通过各种手段搜集中间商销售情况的详细资料，通过这些情报会显示出该中间商市场运作的历史情况与现状，由此可以对“未来”渠道成员的销售情况有所认识。
第六、管理能力。厂家认为，对精良的销售队伍通常管理水平落后的中间商根本不予以考虑，因此在选择渠道成员时管理是一个关键因素。到底管理水平如何衡量呢?其中关键一点就是
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看其进行组织、培训和稳定销售人员的能力。总之，一支精良的销售队伍通常反映出良好的管理水平。
在渠道选择上，OPPO有自己的标准。省级代理商作为OPPO手机渠道伙伴中的主力军，OPPO按照每个省份不超过2家的数量选择省级代理授权，在企业背景、业务能力、管理理念等方面也必须要与OPPO企业理念及公司整体营销战略合拍。在地市特别是东部发达的省份，如广东地区，由于省包很难协调和满足下游地级代理和大型零售的要求，所以在这些地区基本采用地级市代理商河直供的方式。在地级市代理商的选择上，每个地市基本是一家，并且优先选择有零售体系的代理商。
在连锁体系的界定上，全国选了几十家客户作为重点合作零售客户。其中除了国美、苏宁、迪信通等这些全国性的连锁客户外，还在每个省市选择了三四家对于从规模、自身品牌能力等几个方面都排在靠前的客户作为渠道中的一支中坚力量。
在运营商市场方面，OPPO选择了省级代理平台和直接供货的方式，一方面可以依靠代理商来维系与当地运营商的关系，另一方面也解决了和运营商货款的支付问题。
五、OPPO手机渠道激励策略
1．渠道激励概述
激励渠道成员是渠道管理中最基础最重要的一个方面，指的是为了完成分销目标，生产商所采取的促使渠道成员高度合作的行为。
产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。虽然厂家希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。
弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最
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终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。
因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。
一般来说，渠道激励策略有以下三种模式，即所谓的渠道激励“三大法宝”：
（1）目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。
（2）渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。
（3）工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。
2．OPPO手机的渠道激励策略
当前手机分销渠道的竞争不仅需要手机厂商不断的创新渠道模式，选择优质的渠道合作伙伴，更需要生产厂家采取多种手段和力量来取得渠道成员的合作，实施良好的渠道激励策略，促使渠道商能够更好的执行厂家的渠道诉求。这个也是生产厂家获得良好的渠道竞争优势的一个很重要方面。
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为了成功激励渠道成员，必须处理好三个重要方面:了解渠道成员的需求和问题；制定规划，为他们的需求提供支持并且帮助他们处理特定的问题；实施领导职能。OPPO公司的渠道激励策略紧紧围绕经销商的提货量及公司的财务状况而制定的，同时考虑市场竞争情况。OPPO手机的渠道策略大致有以下及方面：
第一、 提货奖励。公司根据不同时期、不同机型的销售情况，制定台阶达量奖励，这样在短期内刺激和鼓励经销商多提货，通常以一个月为周期。例如:在2009年10月份，OPPO公司为了提升T9产品的分销量，制定了提货每台奖励50元的销售政策，但还规定必须完成公司对该地区的制定的任务量，否则没有奖励，这种提货奖励不是当月兑现，而是在下月该客户提货时分次冲抵货款，这就使经销商为了得到额外的利益，千方百计会完成公司给下达的任务量，同时公司考虑避免乱价和日后可持续提货，使这笔款额外奖励分次以冲抵货款的形式兑现，使厂商各方都受益。
第二、 零售商奖励。为有效掌控终端，提升零售销量，扩大OPPO手机的市场份额，在不同时期对零售店主或店员会实行实物及现金奖励。旨在调动他们的零售积极性。比如在一定时期内针对各地的零售店(商)，要求在规定时间内(1个月)，达到公司规定的任务量，就送一台饮水机等等。
第三、 优先供货。优先提供货源差不多是每个厂商的渠道策略，OPPO公司在这方面也有自己的特点。公司对于销货量好的代理商给予产品的优先权，给这类客户更多的市场畅销产品货源，同时在新产品的推出方面对这类渠道商在时间和产品支持上优先于一般的渠道商。或者给予优质渠道伙伴在某些产品上以更大的利润空间，方便渠道客户提升自己的市场竞争力。
第四、 促销支持。为了促使终端零售渠道商的销售积极性OPPO公司也制定了一系列的促销支持措施。包括公司总部向终端零售派遣促销员、店面设计和展示支持、促销活动组织等手段。
第五、 分级客户管理
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。OPPO与步步高在渠道策略方面一个很的区别是，OPPO提供给
终端零售巨大的利润空间，重在激励终端客户，体现了终端为王的策略，而步步高侧重于给省市代理商可观的利润空间由渠道代理实施终端激励措施。OPPO公司根据不同的渠道代理商客户制定了不同的利润措施（如图8）。
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A类客户 大型连锁店 占销量20%，如中复、迅捷、话机世界等 优先选择、直供、一定的账期、全程保价、库存退货、最大的利润空间30-35% 省会城市以专营批发的经销商为主，而三四级城市以大型零售店为主 B类客户 地包商 地包一部分是直供（深圳周边直至广东） ，其他是省公司供货 现款现货、无账期、无价保、利润空间4—6% 如国讯、协亨、恒波等 直供、现款现货、无账期、无价保、利润空间25—30% 苏宁、国美等大型家电连锁企业 C类客户 通信连锁店 D类客户
家电连锁 通过物流资金平台（地方包销商）铺货，有的省份没有合适的代理商 铺货、利润空间—18% 图8 OPPO手机客户分级管理办法
六、OPPO手机渠道的冲突及管理
1．相关理论与方法
渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。
（1）渠道冲突的类型
渠道冲突的类型主要有以下几种形式:
第一、水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
第二、垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
第三、不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。 （2）渠道冲突的解决办法
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