第三章 招聘前的准备工作
单选题
21、从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规
划，为3年以上；中期规划则介于两者之间。 P58
22、从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有
全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。 P59
23、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。 P61 24、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。 P61
25、主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素
的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。 P64
26、头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要
预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。P64
27、德尔菲法是一种定性预测技术。 P65
28、回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 P67
29、档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情
况。 P69
30、技能清单法，技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的
工作适合度，技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。 P69
31、马尔科夫分析法的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地
转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。 P71
32、观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把
所有获得的工作信息进行整理。 P77
33、直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作。 P77 34、阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作。 P77 35、工作参与法则适用与工作周期长和突发性事件比较多的工作。 P77 36、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。 P77
37、问卷法是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。 P77
38、关键事件法是有美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的。 P79
39、关键事件技术法，即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职
者选出来并对其 所作出所为进行描述的方法。 P81
40、扩展关键技术法，即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要工作活动的识
别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。 P81
41、指导线导向岗位分析法，即根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的
方法。 P81
42、管理岗位描述问卷法，这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。 P81 43、动态分析法，最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。 P82 44、工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、
编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。 P82
45、工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 P82
46、工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位职责、所使用的工具以及机器设备、工作流
程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。 P82
47、内外软性环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程序、各部门之
间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。 P83
48、工作要求。主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体
要求和心理要求。 P83
49、心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 P88 50、胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。 P88
51、知识——某一职业领域需要的信息。（如人力资源管理的专业知识） P90 52、技能——掌握和运用专门技术的能力。（如英语读写能力、计算机操作能力） P90 53、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。（如想成为工作团队中的领导）P90 54、自我认识——对自己身份的知觉和评价。（如认为自己是某一领域的权威） P90 55、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。（如喜欢冒险） P90
56、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。（如想获得权利、喜欢追求名誉） P90 多选题
5、 人力资源规划的意义体现在以下几个方面：（1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实
现，（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求，（3）人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性，（4）人力资源规划可以降低人力资源成本。 P60
6、 人力资源规划的流程：即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。 P61 7、 工作说明可以概括为5个方面的分析：（1）工作名称分析，（2）工作范围分析，（3）工作环境
分析，（4）工作条件分析，（5）工作过程分析。 P76
8、 工作说明的主要功能有：（1）让职工了解工作的大致情况，（2）建立工作程序和工作标准，（3）
阐明工作任务、责任与职权，（4）有助于员工的聘用与考核、培训等。 P76 填空题
8、 德尔菲法具有以下优点：第一，反馈性。第二，可以集思广益。第三，匿名性。第四，统计性。
P65
9、 岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等3个部分。 P75 10、工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H。 P75 11、观察法又可以分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。P77
12、个人重点法主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导
线导向岗位分析等方法。 P80
13、一份实用性强的岗位说明书应符合下列要求：（1）清晰明白，（2）具体细致，（3）简明扼要，
（4）客观。 P84 名词解释
4、 人力资源规矩：是指组织在不断变化着的内部环境和外部环境系统中，合理地分析和预测组织
对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。 P57
5、 岗位分析：是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位
任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
6、 工作规范：就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。P76
7、 工作日志法：就是任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消
耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。 P79
8、 胜任素质：是指在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客
观衡量的个人特质。 P89
简答题
6、 建立胜任素质模型的步骤如下： P93 (1) 定义绩效标准 (2) 选取分析效样本
(3) 获取效标本样本有关胜任素质的数据资料 (4) 建立胜任素质模型 (5) 验证胜任素质模型
7、 胜任素质模型的应用流程 P97 首先，确定企业的招聘甄选人员需求。 其次，定义待应聘人员所需的素质要求。 再次，选择招聘的渠道。
最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。 8、 应用胜任素质模型存在的问题 P98
(1) 将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。 (2) 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。 (3) 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。 (4) 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。 (5) 人为主观因素导致能力因素失效。
(6) 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。 论述题
3、岗位说明书的内容： P82
（1）工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日
期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。
（2）工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
（3）工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位职责、所使用的工具以及机器设备、工作
流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
（4）工作环境与物理环境。简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪
声程度、安全环境、地理位置等。
（5）内外软性环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程序、各部门
之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
（6）工作权限。包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督以及审批财务经费
和预算的权限等。
（7）工作的绩效标准。岗位说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所
要达到的标准。
（8）聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式
位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
（9）工作要求。主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身
体要求和心理要求。 4、胜任素质模型的运用条件 P95
(1) 组织战略的指导。胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用
的。
(2) 组织文化的包容性。市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一
方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。 (3) 组织结构与管理方式的转变。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目
标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作效率。因此，要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
(4) 组织高层领导的支持。高层领导的支持应该能让大家有目共睹，在他们的管理风格上采用新的、
核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模式推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
(5) 高素质人力资源管理人员的实施。胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基
础理论与方法，尤其是战略管理与实施，人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
(6) 组织薪酬体系的重新设计。“无边界工作”“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书有
原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。
(7) 组织培训和职业指导的配合。在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特质要求，建立
不同层次和不同部门的培训大纲，并依次细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。