(A)考评的 重点具有双重性 (B)考评的是团队
(c)考评量表采用五级评定等级 (D)重视个人贡献
(E)表格现实简单便于填写说明
109、劳动定额可分为( )。
(A)工时定额 (B)产量定额
(c)消耗定额 (D)单项定额
(E)看管定额
110、造成宽厚误差的原因主要有( )。
(A)考评标准和方法主观性强 (B)评价标准过低
(c)压缩提薪或奖励人数比例 (D)评价标准过高 (E)在考评中曾与被考评者反复进行沟通
111、绩效考评的标准包括( )。
(A)分解提问标准 (B)分解等级标准
(c)综合提问标准 (D)综合等级标准
(E)结构等级标准
112、平衡记分卡从( )角度衡量企业的业绩。
(A)内部流程 (B)财务
(c)战略目标 (D)客户
(E)学习与成长
113、在构建企业培训主管KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括( )。
(A)帮助员工制定职业生涯的规划 (B)撰写培训评估报告
(c)制定与实施员工培训开发计划 (D)指导下属员工工作
(E)收集与提供员工培训发展方面的信息
114、在薪酬调查时，被调查岗位应在( )等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。
(A)工作权限 (B)岗位职责
(c)劳动强度 (D)技术条件
(E)工作范围
ll5、薪酬调查分析报告的内容包括( )。
(A)组织实施情况分析 (B)政策分析
(C)最低工资变动分析 (D)趋势分析
(E)宽带工资实施情况
116、 薪制中基本工资的决定因素有( )。
(A)市场工资水平 (B)员工平均工资水平
(c)企业经济效益 (D)员工绩效考评结果
(E)生产经营规模
117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为( )。
(A)高弹性类 (B)低弹性类
(c)高风险类 (D)高稳定类
(E)折中类
118、工资调整的具体类型包括( )。
(A)物价性调整 (B)工龄性调整
(c)定期性调整 (D)效益性调整
(E)考核性调整
119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括( )。
(A)新招聘员工工资总额 (B)企业薪酬支付能力
(C)企业预计的效益状况 (D)股东要求的回报率 (E)企业上一年度经济效益状况
120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是( )。
(A)人才租赁 (B)劳动力派遣
(c)劳动租赁 (D)劳动者派遣
(E)劳动输出
121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括( )。
(A)平均工资的增长低于劳动生产率的增长
(B)平均工资的增长高于劳动生产率的增长
(c)企业工资总额的增长低于经济效益的增长
(D)在工资的调控上由水平控制向重点控制转变
(E)在工资的调控上由总量控制向水平控制转变
122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与( )的关系。
(A)“两低于”原则 (B)年工资收入
(c)企业经济效益 (D)月工资收入
(E)企业短期货币工资决定方式
123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括( )。
(A)伤亡事故报告 (B)企业职工伤亡事故分类
(c)伤亡事故调查 (D)伤亡事故赔偿支付标准
(E)伤亡事故处理
124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是( )。
(A)教育培训费 (B)劳动安全卫生保护设施建设费用
(C)工伤保险费 (D)有毒有害作业场所定期检测费用
(E)人工成本费
125、劳动争议仲裁申诉书应当载明的内容有( )。
(A)仲裁请求及事实和理由
(B)委托的律师及相关资料
(c)证据，证人的姓名、住址
(D)员工当事人的姓名、职业、住址和工作单位
(E)用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务
卷册二：专业能力
一、简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分共44分）
1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？(15分)
2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15分）
3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。（14分）
二、综合题（本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分）
l、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该公司在21世纪初彻底进行了重组。在
过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开
始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000年，由H 国和B 国的董事长以及 们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产
品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了
横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，
矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责
任。一份“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”
的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委
员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、
庭和个人卫生用品）的经理组成。向 们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特
定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业
务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作
由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H 国或者B 国的总部机构。产
品和品牌网络——国际业务小组——负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列
计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领
导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参