与这种协调在很大程度上是
由业务集团而非公司总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为
中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、
互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，
通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展，网络型组织能够不断地适应
企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、
信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例回答以下问题：
(l)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）
(2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）
2、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则是造就优
人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。
作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品、上万个就业机会，还提
供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公
司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培
训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200 小时的“新员工培训计划”：餐
厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察
进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各
种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交
流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础技能培训、分区
管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性．从而起到事半功倍的作
用。
餐厅是K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力
资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996 年，公
司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000 多名
该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外
行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功
不可没。
请您结合本案例，回答以下问题：
(1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10分）
(2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分）
3、HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员
规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在
2001年爆发性增长，企业销
售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。
然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有
几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即
在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它
由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产
工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注
工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，
调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。
请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20分） 二级人力资源管理师
理论知识及专业能力试卷
标 准 答 案 与 评 分 标 准
理论标准答案
1-5：C A D B A 6-8：B C D
9-16：BCD ABD ABC ABD ACD AD ABC CD
26-30：D A C B D 31-35：D C D B D
36-40：D C A C D 41-45：C A C D B
46-50：A A B B A 51-55：B D B C A
56-60：D C B B B 61-65：D D A B B
66-70：C D C C C 71-75：B B C C D
76-80：A C A C A 81-85：C A C A D
86-90：CE ABCDE BCD CDE ABD 91-95：CDE BDE ABE ACDE ABD
96-100：ACE ABDE ACD CD ABDE 101-105：ABD ACDE ABCD BCE ABDE
106-110：ABDE BDE ABE ABDE ABE 111-115：AD ABDE ACE ABC ABD
116-120：ABCE ADE ABDE BCDE CE 121-125：ACE ACE ABCE BCD ACDE
技能标准答案
一、简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分）
1、评分标准：
面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。
（5分）
每个阶段都有各自不同的任务：
（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以 料到的问题开始发问，如工作经历、文
化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。（2分）
（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应
聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准
备。 （3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将
基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的
依据。 （2分）
（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 （2分）
（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询
问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是
否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。 （2分）
2、评分标准：
提取关键绩效指标的程序和步骤是：
（1）利用客户关系图分析工作产出； （3分）
（2）提取和设定绩效考评的指标； （3分）
（3） 据提取的关键指标设定考评标准； （3分）
（4）审核关键绩效指标和标准； （3分）
（5）修改和完善关键绩效指标和标准。 （3分）
3、评分标准：
职业安全卫生预算的编制审核程序是：