第四节 人力资源规划的实施
一、人力资源规划评估标准 五要素模型
1．企业的外部环境 2．企业的人力资源特征 3．企业的文化特征 4．企业的发展战略 5．工作的组织方式
第三章 工作分析与工作再设计 （9）
·工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 ·工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。 ·工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求
第一节 工 作 分 析 （重点小结 9）
一、工作分析的内容 （9）重要！ ·工作分析就是一种活动或过程
·这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。（掌握）
·任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的。
二、工作分析的目的 （9） 1．工作描述
工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。
工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。
2．职务规范
·职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。 ·职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等
三、工作分析的方法 （9） 1．观察分析法 ·是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。
·有两种方式：1.集中方式 2.把观察法与问卷法、访谈法有机结合在一起
2．工作日志法——又称工作写实法 3．访谈法——又称面谈法
·是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解
·面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化 ⑴ 访谈法的形式有2种
① 个别访谈法——适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分 ② 群体访谈法——适用于多个员工从事同样或相近工作的情况
观察、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设计
4．问卷调查法 ·是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。
应用的调查问卷可分为：普遍性问卷——普遍性，适用于各种职务
特点问卷——针对特定工作职务而设计
职务定向——强调工作本身的条件和结果 人员定向——侧重于了解员工的工作行为 ·工作分析清单——只包含封闭式问题的调查问卷
任务清单——包含一系列任务陈述的清单 能力清单——包含一系列员工能力要求的清单
5．关键事件法——又称关键事件技术
·是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特征或事件 ·缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析
5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来！）
分析方法 优点 观察分析法 优点和缺点 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈 优点 工作日志法 缺点 2. 逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏 3. 可以收集到最详尽的数据 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱 2. 需要较长时间的资料收集 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦 优点 访谈法 缺点 2. 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任 3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到的 4. 收集方式简单 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱 3. 占用员工工作时间，妨碍生产 1. 最便宜，且迅速 优点 问卷调查法 缺点 2. 容易进行，且可同时分析大量 员工 3. 员工有参与感，有助于双方的了解 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷 1. 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因为记录的信息应用性强 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料 关键事件法 优点 缺点 2. 不适于描述日常工作 第二节 工作再设计 工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
一、工作再设计的思想
以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想
1． 以人为导向的工作再设计思想
2． 以团队/价值为导向的工作设计思想——这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建
立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。
二、工作再设计的方法
工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化
1．工作轮换——又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。
·优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。
·不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力,员工需要重新调整和适应周围人的关系
2．工作扩大化——也就是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化
·有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载”——————————————考点
·用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。——————————————考点 ·“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。——————————————考点 ·优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量
·缺点：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足）
3．工作丰富化
工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。
4．工作专业化
·是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
·是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。
·便宜管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。 ·实行时应注意的五条原则
1. 增加工作要求 2. 赋予工人更多的责任 3. 赋予员工工作自主权 4. 反馈 5. 培训
三、从工作再设计到业务流程再造
·在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。
·不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因
·3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力
1．组织层次的工作再设计——企业重组
企业重组的内容：业务重组、财务重组——2个重要措施：举债措施，杠杆收购 和组织重组
2．经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 ⑵ 流程再造的支撑点
① 高度发达的信息技术 ② 高素质人次 ③ 畅通的信息沟通流程
总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来。
3．实施层次的工作再设计——缓解工作压力 ·压力来源主要有3方面——环境、组织和个人
·当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状
看一下，高压力好还是低压力好？
从组织角度讲，员工 压力感低于中等水平时，管理者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但如果压力感水平过高，或者即使压力感水平 ，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要管理人员采取相应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不愉快。因此，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在员工看来就过分沉重了。所以，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双方的差别。
第四章 人力资源会计
（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，主要是什么成本）
人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计
第一节 人力资源会计概述
三、人力资源成本会计的含义
人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，主要包括2中类型：1．管理成本会计 2．人力资产会计
四．人力资源价值会计 1．群体价值计量模型
个人价值的总计不一定等于企业的价值，所以，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，掌握）
提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解） ⑴ 非购入商誉法
该方法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或全部分看作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。
⑵ 经济价值法
该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，即将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。
2．个人价值计量模型
只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。 有三种方法：
⑴ 未来工资报酬折现法 ⑵ 指数法 ⑶ 拍卖价格法
第二节 人力资源成本
一、成本的概念和种类（注意名词解释） 1．直接成本和间接成本 直接成本：指能够直接计入成本计算对象的生产费用
间接成本：指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用
2．原始成本和重置成本 原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出
重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出
3．实支成本和应付成本 实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本 应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本
二、人力资源原始成本和重置成本 1．人力资源原始成本
是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。
2．人力资源重置成本
·是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
·其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。
三、人力资源直接成本和间接成本
1．人力资源直接成本—指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出
2．人力资源间接成本—指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式表现的成本
四．人力资源实际成本和标准成本
1．人力资源实际成本——是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。
2、人力资源标准成本——是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
·企业以标准成本作为人力资源管理手段
·因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。