·可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分 五、人力资源的机会成本和估算成本
1．人力资源机会成本——是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 2．人力资源估算成本——是指人力资源机会成本的特种形态。
所以，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。
第三节 人力资源成本核算方法 （9）
一、人力资源原始成本核算方法 2．获得成本
·人力资源的获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价
·因此，人力资源获得成本应包括：招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本
⑴ 招聘成本——是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的招聘费用，也包括企业为吸引可能的未来人员所发生的费用。
⑵ 选拔成本——取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的成本就越大。
⑶ 录用和安置成本——是指经过招聘和选拔后，把合适人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。
3．开发成本
·是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。 ·因此，人力资源开发成本包括：企业定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。
⑴ 专业定向成本——可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）
非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的培训成本。
⑵ 在职培训成本——即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。
⑶ 脱产培训成本——是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。
二、人力资源重置成本的核算方法 （5）
2．离职补偿费用——是指离职者的工资和离职补偿金。 3．离职管理费用——离职过程中产生的一定的管理费用
4．离职前的效率损失——也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。
5．空职成本——是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本。
这个职位空缺带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。
第四节 人力资源成本核算程序 （5）
一、掌握现有人力资源的原始材料
一般来说，人力资源成本方面的原始凭证主要有5个方面的内容 （掌握） 1． 时间耗损的原始记录 2． 人员数量变动和投资变动的记录 3． 有关人力资源是实支成本的原始资料 4． 有关人力资源应付成本的原始资料 5． 人力资源规划方面的资料
二、对现有人力资源分类汇总
对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按一定标准进行分类汇总。
三、制定人力资源标准成本
·人力资源标准成本包括：获得成本、标准开发成本和标准重置成本 ·确定这种标准的目的是衡量和控制实际成本的支出
·标准开发成本——是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本 ·标准重置成本——是指企业重置各类人员所应当发生的成本
·在确定了人力资源标准成本后，可以通过各类人员实际成本与标准成本的差异，发现人力资源管理中存在的问题，以便及时纠正并提出进一步改进的措施。
四、编制反映人力资源成本状况的报表 报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等
1． 人力资源投资报表—是反映一定时期内对各类人员投资的总成本的报表
2． 人力资源成本报表—反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表 3． 人力资源流动报表—反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量发生变动而付出的成本的报表 4． 人力资源资金平衡表和利润表—在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金、人
力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。
第五节 人力资源成本核算的具体形式
一、人力资源时间成本核算
·员工对时间的耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3类 ·时间成本——是指进行某项业务活动所需要的时间代价
·时间成本分析的方法是将反馈经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相比较，反映出人力差异和时间差异的变动。
·人力差异反映的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反映的是进行某种特定活动的实际时间与计划时间的差异。
二、人力资源投资汇总分析
为管理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资的差异，便于管理者分析差异存在的原因，及时提出改进措施。
三、人力资源流动核算分析
·可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情况。 ·其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评定人力资源管理部门的业绩 ·这种报表能准确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。 ·人力资源投资中任何组成项目的摊销一般都是根据投资本身的预计有效寿命分摊的。
四、人力资源边际收益核算
·又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超出人力资源变动成本后的余额
·人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。
固定成本——是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。 变动成本——是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出
·通过人力资源边际收益的核算，可以了解每个员工的边际收益与计划数额，企业可根据这些信息改变人力分配决策规划，决定最佳组合
五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用 1．人力资源成本核算对企业收益的影响
从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。
2．人力资源成本核算的应用 ⑴ 在人力资源规划中的应用
人力资源部门可以用原始成本来估计人力资源管理方面的预算成本
⑵ 在企业战略计划中的应用
过去在考虑投资报酬率时 ，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，现在应该以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。（这个2个率区分一下）
当发生人员流动时，人力资源的摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减少企业的净收益，这样就可以避免为暂时增加获利能力而去损耗人力资产的现象出现。
第二篇 招聘与配置
招聘的流程
1．提出招聘的需求
⑴ 根据岗位说明书，提出招聘需求 ⑵ 招聘人数的确认
⑶ 招聘的时间：① 突发性的——缺人的时候随时提出的 待审批
② 计划性的——每年的年底或者1、2月份做的年度计划 待审批
获得批准后
2．选择招聘来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、招聘的人员数
⑴ 招聘来源——① 内部招聘、② 外部招聘、③ 内外部招聘 （每个优缺点仔细看）
⑵ 招聘渠道——每个方法、渠道的优缺点仔细看
① 内部招聘的方法——a.晋升 b.职务调动 c.工作轮换
② 内部招聘的渠道——a.职位公告和职位投标 b.职位技能档案 c.雇员推荐
③ 外部招聘的渠道——a.人才交流中心 b.招聘洽谈会 c.传统媒体 d.校园招聘
e.网上招聘 f.员工推荐 g.人才猎取
⑶ 发布广告方式——报纸、网络、杂志（各行业的专业杂志）、电台、电视
⑷ 招聘时间——高峰的时候招聘会取得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份
⑸ 确定招聘的地点和需要招聘的具体人数
3．招聘实施
⑴ 发布广告 ⑵ 收集简历 ⑶ 筛选简历 ⑷ 选拔
① 面试：a.结构化面试 b.非结构化面试 ② 笔试
③ 评价中心技术：a.文件筐测验 b.小组讨论 c.角色扮演 d.即席演讲
e.管理游戏 f.面谈模拟 g..书面案例分析 h.事实判断
⑸ 谈工资、入职体检、背景调查 ⑹ 录用
⑺ 签订劳动合同
第五章 招聘准备
第一节 岗位胜任力分析
一、岗位胜任力的概念
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 （4个区别，多选题） 1．研究对象不同 2．分析能力不同 3．表现的内容不同 4．战略意义不同
三、岗位胜任力模型的基本内容 （6个，多选题）
1．知识 2．技能 3．社会角色 4．自我认知 5．特质 6．动机
四、建立岗位胜任力模型的步骤 （此为考纲中的要点，笔试的要求，20分） 案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建 我们知道建立岗位胜任力模型的步骤有5部，他就是 1．定义绩效的标准
2．选取分析绩效标准样本
3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主 4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力 5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法
所以，建立该公司销售经理的岗位胜任力模型首先应该，选取该公司不同的地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立对经理们的绩效考评指标。
然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随机挑选45位经理，对他们进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三部分：1．被访者的基本资料；2．被访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．对被访者的综合评价。在实施行为事件访谈的同时，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证岗位胜任力模型的有效性。
之后，根据各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任力模型。
最后，根据该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的销售经理培训体系，根据“木桶原理”帮助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。
五、岗位胜任力模型的作用 （5点，多选题）
岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。 5个作用：1．在工作分析中的作用 2．在人员选拔中的作用 3．在绩效考评中的作用 4．在员工培训中的作用 5．在员工激励中的作用