第二节 招 聘 策 略
一、招聘策略的规划 1．与企业战略相结合
2．对现状进行分析——分析现有招聘程序
3．对候选人进行分析——分为积极、偶尔积极、被动的候选人3种类型 4．招聘最好的人员
5．不要忽略现有的员工——继任规划和留用
二、招聘的人员策略 （4个，多选题） 1．企业主管应积极参与招聘活动 2．招聘人员的标准之一是热情 3．招聘人员应当是一个公正的人
4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办
事效率高、开明爽朗
三、招聘地点的策略 （3个，多选题）
1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高 2．就近选择以节省成本 3．选择地点应相对固定
一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
四、招聘时间的策略
确定科学合理的招聘时间
1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时 2．计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工
造成的损失。
第三节 招聘来源和渠道的分析与选择
一、招聘来源的分析与选择 （笔试题 20分） ·根据招聘对象的来源：可分为内部招聘和外部招聘 ·内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。
1．内部招聘——从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。 ⑴ 内部招聘优势 ① 员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较准确的认识和把握。
② 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 ③ 组织的运行效率较高
④ 对内部员工的激励性较强
⑵ 内部招聘的不足 ① 需内部竞争，不利于组织的内部团结 ② 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。
③ 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 ④ 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”
2．外部招聘——从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来 ⑴ 外部招聘的优势 ① 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
② 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应” ③ 挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用 ④ 可以树立良好的企业形象 ⑤ 促进人才合理流动
⑵ 外部招聘的不足 ① 筛选难度大，所费成本高
② 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 ④ 可能出现“水土不服”的现象 ⑤可能出现“中转站”的风险
⑥ 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。
3．内部招聘与外部招聘的结合 （下面这些话要背下来！）
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。
一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
二、招聘渠道的分析与选择 （20分的案例题） 1．内部招聘的方法 ⑴ 晋升 优点：① 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性
② 员工会感到更稳定
③ 比起外部招聘，内部晋升更为经济
缺点：① 可能挑选不到最胜任空缺职位的人
② 带来内部冲突以及目光短浅的弊病
基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。
⑵ 职务调动——能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。一般是永久性的 在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：以资历还是业绩作为标准尺度。
⑶ 工作轮换——往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力
2．内部招聘的渠道
内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐三种 ⑴职位公告和职位投标——內聘的一般方法
优点：① 使企业发现被忽视的潜在内部员工 ② 提高雇员开发水平 ③ 节约招聘开支
缺点：①文件处理量大 ②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因 ③ 可能造成企业內聘频率过高
在内部进行职位公告时应注意6个问题
① 资格问题 ② 职位公告的内容和范围 ③ 应保留一定时间 ④ 减少对原有雇员的负面影响 ⑤ 保证公开性 ⑥ 时间安排 （2）职位技能档案 ·计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信息，经常更新。 ·技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况
·优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 （3）雇员推荐 优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性 ②被推荐着会先对企业有个基本了解
③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人 缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 ②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织
除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。
3．外部招聘的渠道
⑴ 人才交流中心——特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想
⑵ 招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较为困难
⑶ 传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。
⑷ 校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推荐3种
⑸ 网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便
⑹ 员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高 ⑺ 人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%
第六章 招 聘 实 施
第一节 人员选拔的主要方法及其应用
（整个第一个可能会出一个人员选拔的20分的大题）
一、结构化面试
1．概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。
2．结构化面试题目的类型 （6种，多选题）
⑴ 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现 ⑵ 智能型：出一些复杂问题或社会现象 ⑶ 情境型：展示一个假设的情景
⑷ 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况， 这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。 ⑸ 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业 ⑹ 作业型：让面试对象现场完成一项任务
3．结构化面试的方法与技巧
结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式 ⑴ 面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。 ⑵ 面试的中间环节：需要遵循STAR原则（4个，多选题） 背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。 ⑶面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。 4．结构化面试的追问策略
⑴ 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 ⑵ 运用追问的一些具体策略 ① 营造宽松的面试氛围
② 学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息 ③ 灵活运动追问方式 （4种，多选题）
㈠ 态度型追问 ㈡ 学习型追问 ㈢ 假设型追问 ㈣ 激发型追问 ④ 追问要适时、适度
二、评价中心技术 1．评价中心简介 概念：评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。（概念请熟记，口试中也可能问到）
评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。 评价中心的优点：① 发掘管理人才、防止或减少错误晋升
② 可全面考核和评价应聘者的能力和态度 ③ 在选拔的同时完成了特殊的管理训练
4．评价中心的测试方法 （有8种，这8个方法要很熟，可能会是20分的案例题） 常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等
测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断
⑴ 文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设计成信函、请示、
备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。
较适合管理人员的测评
公文处理的内容有三种形式 （3种，多选题）
① 背景模拟 ② 公文处理模拟 ③ 处理过程模拟
⑵ 小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。
具体分类：根据有无领导分为 ———————— 有领导小组讨论和无领导小组讨论 根据讨论背景的情景性分为 ———— 有情景性讨论和无情景性讨论 根据分配角色的角度分为 ————— 有角色讨论和无角色讨论
根据所完成的任务的相关关系分为 — 竞争型讨论和、合作和竞争向结合型讨论
⑶ 角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。
强调在测评中要了解被评价者的心理素质
⑷ 即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。 ⑸ 管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动
⑹ 面谈模拟——是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。 ⑺ 书面案例分析——让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一
个分析报告
⑻ 事实判断
三、如何制定人力资源测评方案 （也就是选择测评『选拔』的方法） 常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术 选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则
第二节 招聘风险的控制
一、招聘风险的类别 （4个 多选题） ⑴ 招聘成本的回报风险 ⑵ 招聘渠道的选取风险 ⑶ 人才辨别的测评风险 ⑷ 招聘回复的速度风险
二、控制招聘风险的方法 1．履历分析 2．背景调查
⑴背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙 ⑵背景调查的内容：以简明、实用为原则 ⑶雇前背景调查包括（4个 多选题）：①学历调查 ②个人资质调查 ③个人资信调查 ④雇员忠诚度调查
第七章 员工调配与晋升
第一节 员 工 调 配
一、员工调配的含义和作用 1．员工调配的含义
员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。
特点：⑴ 经过劳动人事部门认定并办理相关手续 ⑵ 较长时间的职位或职务改变
2．员工调配的作用 （5个，多选题） ⑴ 是实现组织目标的保证 ⑵ 是人尽其才的手段 ⑶ 是实施人力资源规划的重要途径 ⑷ 是激励员工的有段手段
⑸ 是改善组织气氛的措施之一
二、员工调配的原则和类型
1．员工调配的原则 （4个多选） ⑴ 因事设人 ⑵ 用人所长，容人所短 ⑶ 协商一致 ⑷ 照顾差异：① 性别差异 ② 年龄差异 ③ 气质差异 ④ 能力差异 ⑤ 兴趣差异
气质差异中，心理学又把人的气质分为