图 19 蛇形图
在这个过程中，常用的工具有如图 18所示的二维属性重要性和独特性评分方法，可以用来筛选出重要性和独特性得分都较高的定位属性，这些属性位于图右上方区域，可以选用来制定有效的产品定位方案。
另外如图 19的蛇形图，可以用来直观地表示各企业在各个产品定位属性方面的得分，以方便地检验产品定位属性的可信度。 感知定位图19
研究者普遍认为，应用于营销规划的最重要也是最有用的定位图就是感知定位图。这些图显示了竞争性产品、品牌或企业在某种虚拟空间中的位置（定位），以此表明顾客对于这一产品或服务行业的认知或者评价。营销战略制定者可以根据这
些定位图了解自身产品或品牌在整个竞争市场中所处的地位，以及哪些产品属性能够最好地描述每种产品和服务。
感知定位图的绘制过程，相对比较复杂，我们在这里不再进行详细的介绍，请大家参考相关的专业书籍。图 20是一个感知定位图的例子。
图 20 感知定位图
图中，属性以矢量方式表示，从原点出发，指向每个属性所在的位置，属性矢量越长，说明这个属性区分各个产品（品牌）的能力越强。矢量之间的夹角反映属性之间的相关程度；夹角越小，相关性越强。
正确解释感知图中的属性，应该将每个目标投射到每个属性的矢量上，并于该矢量成直角夹角。目标投射到矢量上的位置离原点越远，说明该属性越能够正确描述该目标。图中显示了便利店投射到“来去匆匆”属性上的情况。
图中显示，快餐店和小吃店相互之间的相似性比他们与便利店的相似性更大。在人们心目中，快餐店和小吃店的食品比较物有所值，尤其是小吃店的食品比较新鲜且味道又好，但这些属性不符合便利店的情况。相反，人们认为可以在便利店里很快买到令人精神振奋的东西，这里商品种类齐全，来这里购买东西可以来去匆匆，而且无论你衣着如何都不会感到不自在。同时人们也认为便利店的东西价格比较贵不太实惠。
2.7 定义新产品概念
1.1.1 目标 通过对潜在的新产品概念的各个要素，如目标细分市场、关键客户需求、竞争属性需求、投入、收益、可行性等进行分析和描述，定义潜在的新产品概念。 定义新产品概念活动的输出是各个新产品概念的定义描述，新产品细分市场分布图、新产品竞争态势图等。
1.1.2 基础知识 回顾前面的内容，我们已经完成了市场细分，确定了各个细分市场的发展战略和基本竞争战略；对有可能需要开发新产品的细分市场，也完成了关键需求分析和竞争分析与定位的工作。所以，到现在这个时候，我们应该已经收集和挖掘到一些未满足的客户需求及竞争需求。接下来我们需要做的是在这些需求中寻找新产品的机会，并把它定义和描述清楚。
定义和描述新产品概念并不是一个复杂的工作，但可能有些繁琐。一般需要描述和分析的因素有：
1. 新产品名称（代号）； 2. 目标细分市场；
3. 主要竞争对手及竞争产品描述； 4. 关键客户需求分析；
5. 产品定位及主要竞争需求分析；
6. 技术可行性分析（如果需要应包含知识产权分析）； 7. 市场预测及其可行性分析； 8. 投资预估及其可行性分析等。
这一节的工作内容首先是整理前面市场研究工作的成果，然后提出若干个新产品的概念，为了将各个新产品概念描述清楚，需要对每个新产品概念，从技术、市场、投资等方面进行评估，预测未来的工作难度、投入需求、输出结果等，然后在这些预测基础上进行可行性的分析。
在预测和可行性评估方面，为了提高可信度，一方面需要充分利用前面市场研究工作中的相关成果，如需求度量结果等，另一方面可以考虑通过设计针对性的市场调研对新产品概念进行相关的测试。
总结上面的论述，定义新产品概念的工作程序如图 22：
图 22 定义新产品概念
1.1.3 主要方法 本节涉及的相关技术和方法，主要是可行性分析和新产品概念测试方面的内容。请大家参考相关的内容。
2.8 技术平台分析
分类:产品规划
2006.3.18 22:23 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：2380
1.1.1 目标 通过分析潜在新产品的技术要素，确定新产品在企业的技术平台中的位置及技术发展进程中的时间位置。
技术平台分析活动的输出是新产品的技术目录及技术发展进程图等。
1.1.2 基础知识 新产品开发项目，轰轰烈烈地启动了，很多人员都加入了产品开发工作中，大家士气高涨，合作无间，项目进展很顺利。突然，某个关键技术活动卡壳了，很多相关活动都因为这个问题不能及时解决而停滞下来，而这个问题的解决进展却难以预测。随着时间的拖延，一方面是项目没有丝毫进展时，投入费用却在令人不安地攀升；另一方面，人员的士气在滑向低谷，上上下下、里里外外的情绪都在骚动起来。
在大型的新产品项目的开发过程的如果遭遇无法控制的技术风险，往往是一场梦魇，即使侥幸挣脱，对于身处旋涡中心的当事人来说，都会是一段不堪回首的往事。所以，对于新产品开发管理来说，应该坚持一个信条，不让不可控的技术风险进入正式的产品开发项目，应该在正式的产品开发项目之前，通过预研项目的形式，把这些地雷排除掉。而为了评估和控制新产品的技术风险，我们需要引入技术平台分析的概念。
这里还有另一种场景，同一个系列的产品，由于由不同的项目团队开发，虽然部件的功能要求是相同的，但技术实现方案却各不相同，技术指标也不尽相同，最后的质量表现和客户满意度也存在很大的差异。研发管理人员可能经常会遭遇这样的窘境，而又没有解决的好办法。如果你已经遭遇到这样的问题，不用过于惭愧，其实这个问题不简单，是一个世界级的重要难题，想当年，IBM、HP等知名企业也是深陷其中，饱受其害。
解决这个问题的就是技术复用，而建立技术复用机制过程中，一个实用有效的方法也是引入技术平台分析的概念。技术复用是现代新产品开发管理中非常重要的基本理念，在满足客户需求和竞争需求的前提下，尽可能得提高技术复用程度，可以：
1、 降低开发费用及其技术风险，缩短上市时间；
2、 提高原材料、部件的集中度，形成规模效应，降低成本； 3、 有利于质量风险的控制和质量水平的提高； 4、 有利于提高人员的利用效率。
在有些书或文章中，我们会遇到诸如“产品线”、“产品平台”等概念，如果这些概念是用来实现技术复用的，那和我们这里所讲的技术平台的概念是一致的。 在运用技术平台概念的时候，我们首先应该注意技术平台是分层次的，如图 23所示，是通常会遇到的分层次技术平台的一个例子。技术平台分成了系统、子系统或部件、技术及器件四个层次。良好的技术平台和复用机制的建设应该涉及每个技术层次，同时需要注意的是各个企业技术领域各不相同，其技术平台的层次划分应该考虑适应自身的特点。