通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。
１、 以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的
角色都服从于完成组织的工作目标。强调以工作任务为中心，注重关心工作，健全规章制度，照章办事。
２、 以人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满
意度，激励他们，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。注重在工作中以人为中心，关系人，实行双向沟通，鼓励下属参与，协商办事。
领导行为的四种类型的特点:第一个研究领导行为类型的是俄亥俄州立大学教授R.斯托蒂尔、E. 弗莱西曼、J.海普尔和他们的同事。他们把领导行为分为四种类型：
１、 低规章，低协商，低规章低协商的领导者，对组织对人都不关心，一般来说，这种领
导方式效果差，会导致低绩效、高不满、高流动。
２、 低规章，高协商。低规章高协商的领导者，大多数较为关心领导者与下属之间的合作，
重视互相信任和互相尊重的气氛，容易产生低绩效、低不满、低流动。
３、 高规章，高协商。高规章高协商的领导者，对工作对人都比较关心。一般来说，这种
领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、低流动。
４、 高规章、低协商。高规章低协商的领导者，最关心的是工作任务。这种领导方式容易
产生高绩效、高不满、高流动。
三、领导行为方格图论
方格图论的基本内容：在俄亥俄四分图的基础上，布莱克和莫顿提出了“方格图模式”，图中两个坐标分别表示组织中的领导关心人和关心工作的程度，9是最高等级，1是最低等级，在这两个维度上，产生了五种典型的领导管理方式。
1、1-1型，“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败。
2、1-9型，“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度。
3、9-1型，“任务式管理”。对工作高度关心，但对人则很少关心。领导者通常用工作条件来提高效率，而没有充分利用人力资源因素，短期内可能有效，但不能长期保持下去。 4、5-5型，“中间型管理”。领导者折中地在关心人和关心工作两者之间求得平衡，不求做出什么成绩，但也不会出大的差错。
5、9-9型，“团队式管理”。领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工利益与组织目标是相容的。
四、领导作风论
集权型领导作风的特征：所谓集权型领导方式，是指领导者个人决定一切，然后布臵下属执行的管理方式。其特征为：1、独揽决策权。2、单纯命令主义。3、个人包办一切管理权。 民主型领导作风的特征：所谓民主型管理方式，是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。其特征为：
１、 在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，
领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。
２、 在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关
去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。
３、 工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择，依据客观标准奖惩工作人员，
但以表扬和鼓励为主。
４、 领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需
求，尊重他们的人格和权益。
放任型领导作风的特征：所谓放任型领导方式，是指管理者听之任之撒手不管，不加干预，下级爱干什么，想干什么，都可以，是完全自由的管理方式。其特点为：
１、 决策多由下级决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人
自行决定。
２、 在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要条件，当下属请示工作或与其商量问
题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。
３、 任务需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。
４、 对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何评价或指示，
也不实行奖惩。
分析什么情况下更适合采用哪一类领导作风：
集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。
民主型领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍，在超大型组织，跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。
放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。
五、领导权变论及权变因素
领导权变论的含义：权变理论又称应变理论或情景理论，没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。 制约领导行为的权变因素：权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素： １、 领导者自身的特点，包括领导的素质、能力、人格特征、领导者的态度与需求、工作
的激励水平、工作的行为类型、领导的权力类型和对下属行为的影响力等多种因素。 ２、 被领导者的特点，包括被领导者个体的特点（动机与需求、职业能力和心理素质的构
成和水平、工作经验和工作成熟度和员工对领导的行为期望等）和被领导者工作群体的特点（群体的构成、特点、人际关系和工作关系）。
３、 领导的情景，领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素。包括领导者和其下属的
人的因素、组织的特点、工作的特性以及一些物化因素。
六、菲德勒的权变论
菲德勒权变论的内容：菲德勒于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。
权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。领导类型无所谓完美与否，而应与环境相适应。菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出领导效果的好坏取决于三个条件：（1）领导者与被领导者的关系。这是领导者对被领导者的吸引力和为他们所接受的程度，表现为对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。（2）任务的结构。这是指工作任务是否明确，被领导者对组织任务是否理解。（3）职位的权力。这是指与领导者职位相关的正式职权以及领导者从各方面所取得的支持的程度。 LPC表的作用：菲德勒的研究开始于LPC量表。所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。他设计了一种“最不受欢迎的同事”问卷，来测量一个人对他人的态度，通过确定一个领导者对其最不喜欢的同事的评价，从而说明领导者属于何种行为类型。菲德勒认为LPC的得分不是用以说明一个人工作的好坏，只是用来说明他们的工作方式。高LPC得分的人是以人际关系为导向的领导，低LPC得分的人是以工作为导向的领导。 用菲德勒的领导权变论分析情景因素与领导行为方式配合关系：
由于这三类情景均有肯定与否定两种评价形式，菲德勒依据上述三个条件，把领导者所处的环境从最有利到最不利分为8种组合。他认为，三个条件同时具备是最有利的领导环境，三者具备一项或两项是领导的一般环境，三者都不具备是最不利的领导环境。菲德勒通过对1200个群体的调查分析，得出以下两个结论：
１、 在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。 ２、 在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。
七、途径-目标理论
途径-目标论的原理和指导原则：途径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年给予补充和发展而形成的，是近年来国外颇受重视的理论。
途径-目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响，简言之，即领导应指明达成目标的途径。
途径-目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该做到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
用途径-目标论分析领导行为方式的选择：豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用。
１、 指令型领导。领导者让下属明确他们应该做什么和如何去做，并对下属提出期望和具
体的工作指导，同时要求按时和保质保量地完成工作。
２、 支持型领导。领导者态度友好，关系下属的需求、福利等行为目标。 ３、 参与型领导。领导者有事与下属共同协商，在决策时总要倾听下属意见。
４、 成就型领导。领导者数立挑战性的工作目标期望下属高质量地完成任务，对下属努力
程度有较高水平的信任。
究竟如何选择要考虑两方面的因素：（1）下级的个性特点。如职工的领悟能力、受教育程度、责任心以及各种心理上的需求。（2）环境因素。包括工作性质、权力结构、班组的情况等。
八、领导生命周期论
领导生命周期论的内容：何塞和布兰卡特认为，领导方式的选择取决于工作中被领导群体的成熟度，领导要根据被领导群体工作成熟度的变化来调整和改变领导方式，以达到较好的管理绩效水平。领导的进程如同生命一样。逐步发展、变化，求得领导方式的权变统一，创造了三度空间领导效率模型，这就是领导的生命周期理论。
领导生命周期论是在哪些理论基础上发展而来的：领导生命周期理论，也叫领导行为权变理论。这个理论是俄亥俄州立大学心理学家卡门首先提出，后由何塞和布兰卡予以发展。它的特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。其工作成熟的含义是：群体成员有能力设臵较高、但又可能达到的目标；他们愿意和能够胜任工作，并表现出应有的责任感。工作成熟度的主要标志是群体或个体的能力、经验和教育水平，体现生理变化的年龄则是一个次要因素。从成熟度的表现来看，它是一个由低到高的发展过程。领导的行为方式按照关系工作和关心人这两个维度划分为四大类型：
指令型领导：被领导群体或个人的工作成熟度较低，需要领导给予较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向。
说服式领导：被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方式是工作导向和人际关系并重。
参与式领导：群体成员已经表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。
授权式领导：被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高层次水平，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。
分析领导生命周期理论的意义与作用：根据生命周期理论，随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调整、变换适宜的领导方式，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进入到更高的层次。
九、领导有效性的评价
论领导有效性的评价：领导的有效性评价要考虑两方面： （一）领导的评价体系： 1、领导有效性评价的理论依据：
（1）权变理论是领导有效性评价的核心。（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。（3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。 2、评价的主要方面
（1）领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导对下属的培训和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。
（2）领导的功能的组织评价。领导是组织行为管理的核心，领导的最终目的是完成组织的绩效目标。评价的目的是为了更好地从组织的宏观角度控制和指导领导行为。 （二）影响领导效能的因素
1、领导者自身的因素：（1）领导者的基本素质、能力和知识水平；（2）领导者的行为方式、工作类型；（3）领导者的权力基础；（4）领导群体的特征、年龄结构和构成。
2、被领导者方面的因素：（1）被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模；
（2）群体和组织的历史状况、运行知识；（3）组织成员的动机、需求和期望水平；（4）成员的一般状况，个性因素。
3、领导环境方面的因素：（1）组织与周围的组织、环境之间的关系；（2）组织或群体的人际关系、工作关系；（3）组织，群体、个人和领导之间的合作程度；（4）管理和决策系统的执行情况；（5）组织的激励系统和领导的激励水平；（6）组织的结构、设计，变革和发展状况。
第十二章 领导的决策行为
考核知识点：
一、决策对现实领导有效性的意义。
在任何情况下，无论是个人、组织，还是管理过程，其成功的保证都依赖于决策的有效性。
１、 决策是领导过程中最主要的职能
２、 领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策。 ３、 科学决策是提高领导效能的根本措施。 ４、 决策是竞争形势的需要。 ５、 决策决定着组织运行的方向。
二、领导决策应遵循的原则。
领导决策的原则是指决策形成过程中所必须遵守的基本规则。
1、信息健全原则。信息是包含新知识、新内容并可以进行传递的消息。它常以数据、图表、凭证、指令、时间、地点等有关知识内容的形式表现出来。在以信息为主导产业的知识经济和全球一体化时代，信息健全原则应成为决策科学化的基础。这是因为： （一）信息是领导决策的依据和基础。
管理信息是反映领导活动和领导对象的特征及其发展变化情况的各种消息、情报、资料、数据等的统称。它既是决策的基本依据，又是决策活动的基本投入和加工的原料。 （二）领导决策离不开准确的信息。
情报信息管理系统的主要职能是：（1）决策情报信息的需要量；（2）通过信息的评估、摘要、索引处理，改善信息的质量，及时把必要的、可靠的信息提供给决策部门，使情报信息能被有效地使用。（3）情报信息系统能把各种资料加以描述、解释、整理、组织、比较和分析，使之成为有意义或有用的信息，从而起到顾问协调和管理控制的作用。
2、可行性原则。可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。
3、系统分析原则。系统分析原则要求，把决策对象看着是一个完整的系统，研究它在整个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部分、各层次的主次关系、先后关系，达到系统完整、系统平衡。
4、对比择优原则。对比择优原则要求，领导者进行决策时必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用。
5、时效原则。时效观念包括三方面的内容：（1）时间观念。（2）时机观念。（3）效率观念6、集体决策原则。集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面