４、 使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。 从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：
１、 要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；
２、 要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配
合而有秩序地进行；
３、 要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当； ４、 要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
二、当今世界组织变革的特点
美国的未来学家阿尔温〃托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点： １、 变革的速度更快、周期更短。 ２、 变革的范围更广、数量更多。 ３、 变革的内容更深刻、更彻底。
三、压力变动力
组织变革的八种压力：1、技术进步对组织的压力。2、知识爆炸对组织的压力。3、产品迅速老化对组织的压力。4、价值观的改变对组织的压力。5、新法令、新政策对组织的压力。6、劳动力素质的改变对组织的压力。7、工作生活质量的提高对组织的压力。8、新的管理原理与方法的出现对组织的压力。 如何把变革的压力变为动力：
四、组织变革的阻力
来自三个方面的变革阻力：个体、群体和领导。 分析组织变革的各种阻力：
变革的实施最终总是通过组织中的个体来完成的。个体对变革的阻力有以下八个方面： 1、经济利益。2、安全性。3、求稳性。4、求全性。5、依赖性。6、保守性。7、习惯性。8、恐惧性。
来自群体对组织变革的阻力：1、群体规范冲突所造成的阻力。2、人际关系变革所造成的阻力。
来自组织与领导方面的阻力：中间的领导层对改革的阻力较大。究其原因，大致有以下三点： １、 组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力，会使有些人的
职位不好安排，因此他们就会抵制这些变革。
２、 改革干部制，破除终身制，采取民主选举领导人等形式，广大职工群众和上级领导是
欢迎的，但是，对原来某些上级任命的“终身”干部，他们只知道对上级负责，不知道应该对群众负责，这种改革就威胁他们的地位，所以，有些人就会阻挠这种改革。 ３、 改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种
改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。
五、克服变革阻力
组织变革的力场分析：社会心理学家库尔 〃勒温提出了组织变革力场分析的方法。他认为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。任何一种
状态均是一部分变革的阻力，要保持原来的固有状态，而另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力。
一种阻力经常会抵消好几种变革压力的效果。管理者可以通过以下方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 如何消除组织变革的阻力：
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法：（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。（2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。挑选事业心、自信心强的具有开拓创新精神的人来领导改革，能够说服广大职工热情支持改革，投身改革。（3）施加外部压力，是其感到有非改不可的迫切性。（4）选择改革的恰当时机。
2、改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法：（1）让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对策，把改革的成败看成自己的事。（2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向，凡归属意识强的人，当看到群体支持改革，他也就会支持改革。（3）把改革的总体目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总体目标，这样，有利于减少阻力。（4）变阻力为动力。（5）先试点再推广。（6）尽量保持企业原有德尔协作关系，避免因变革而产生经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。
3、改革后的行为转化阶段的方法：（1）要采取各种激励、强化积极行为。转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应。（2）保持原有社会联系的相对稳定性。
六、组织成长阶段理论
组织成长的五个阶段及其特征： 阶段 特征 管理重点 第一阶段 创立 生产和销售 第二阶段 定向发展 操作效率 集中，职能型组织 第三阶段 分权发展 扩大市场 分散，地区性事业部 第四阶段 协调发展 强化组织 直线管理及生产集团，超事业部型 监察式的 计划及投资中心 利润分享与股权选择 第五阶段 合作发展 解惑及革新 矩阵结构 任务小组 组织结构 非正式组织 领导风格 个人型企业家式的 市场结果 指导式的 标准规格及成本中心 薪水及权益的增加 授权式的 汇报制度及利润中心 个人奖金 参与式的 互相间的目标管理 团队收益 控制系统 报酬倾向 所有权收益 七、组织老化与克服的对策
组织老化的标志：1、机构臃肿。2、反应迟钝。3、文山会海。4、模式僵化。 克服组织老化的对策：
1、定期审议。把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。 2、破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。
3、走动管理。规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调查研究，了解真实情
况，并据此修改和完善各项政策及规章制度，同时还能及时给予现场指导。 4、越级建议。5、人员平移。
6、灵活用工。全日制、一周两天制和小时制等多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。 7、组建团队。
八、组织变革的关键
四个方面的组织变革： 1、组织结构方面进行改革：
（1）从所涉及部门方面的改革：分权程度改革，管理跨度改革，协作方式改革，工作设计改革，工作进度改革。
（2）在整体组织规划方面进行改革：整体组织规划的变更，如部门化变革或矩阵组织变革。 （3）其他方面的改革：如报酬制度改革，绩效评价系统改革，控制指挥系统改革。 2、技术方面进行改革。在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。 3、人事方面进行改革。人事方面的改革就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。在人事改革中，通常假定人是推动改革或反抗改革的主要力量。 4、影响环境方面进行变革。
九、组织变革的策略
组织变革的关键环节和配套环节：关键环节的选择是组织变革的基础。为了准确地找到组织变革的关键环节，必须对组织管理的各个方面及其相互关系有较为深刻的理解和认识：
１、 分析组织的现状。从管理理念到管理实践，从组织结构到组织运行进行全面的分
析，以期发现组织管理方面的主要问题及产生此问题的原因，并为制定变革方案提供可靠的理论和实践根据。
２、 明确应变革的事项。在现状分析的基础上，应明确变革的事项，主要包括：变革
的目标，变革的主体和变革的对象，变革的组织程序，以及对各程序环节相互作用关系的分析等等。通过对变革事项的分析，寻找对各个方面具有强烈影响的事项，并将之定位关键环节。
配套环节实质上使其辅助作用的由一系列环节所组成的完整的配套体系。
十、组织变革的程序
五种组织变革程序：
1、勒温程序。美国学者勒温从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。在组织变革中，人的变革是最主要的。要实施变革，首先必须改变组织成员的态度，由此，组织成员的态度发展过程就反映着组织变革的基本过程。
（1）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。
（2）改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。认同就是组织向自己的成员直接提供态度或行为的新模式，使成员在言传身教中模仿并逐步学会新的行为模式的过程。内在化是指人们用这种新的态度或价值观分析问题和解决问题的
习惯性过程。内在化实质也是新的态度和行为经过“扬弃”和反复实践，而最终为组织成员真心接受的过程。
（3）冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。强化方法又分为连续强化和断续强化。连续强化是指被改变人每次接受新的态度和实施新行为方式时即予以肯定和表扬；断续强化则是在数次反应之后所给予的强化（肯定和表扬）。
2、克利程序。克利程序把变革分为三大块、九个步骤。
3、卡斯特程序。美国管理学家F.E.卡斯特认为组织变革应先后经过六个环节：回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。 4、罗西程序。罗西程序包括以下四个内容：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整，使其与环境相应。
5、艾诺芬程序。艾诺芬程序认为组织变革要经历以下十个程序：分析影响组织的变革力量，决定变革的力量，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提高领导。
十一、组织变革的步骤
组织变革的步骤：
１、 在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性。 ２、 诊断问题，提出明确的目标。 ３、 进行具体分析，确定变革内容。 ４、 分析变革的限制条件。
５、 正确地选择变革的策略和步调。
（1） 变革的策略。推行变革的策略大体可分为两类： 根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种。
① 命令式是指由领导作出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的内容和下
级在贯彻这些变革中的职责；
② 参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择改革的方案，以期集思广益； ③ 分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出
解决问题的方案，并对其负责。
按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。
① 计划变革是指对所诊断的问题统筹兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然
后有计划有步骤的实施，将变革与组织政策、工作制度及管理方式的调整和人员的培训同时进行。
② 改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的
一种经常采取的变革方式。与计划变革相比较而言，其优点是变革所受到的阻力较小，且既适用又稳妥；缺点是头痛医头、脚痛医脚，带有很大的随机性，缺乏整体和全局观念。
（2）变革的步调。变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：
①突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。其优点是可以短时间内解决重大问题；缺点是可能因时间仓促等因素的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的阻力。
③ 渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调虽然所
遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。 ６、 制定具体的变革计划。
７、 实施变革计划。（1）实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。（2）充分认
识变革阻力，并力求化解矛盾。
８、 及时收集信息，监控变革计划的实施进程。 为某企业拟定组织变革的步骤：
十二、我国企业组织变革的特点
我国企业组织变革的两个特点：
第一， 组织变革是与政府管理经济形式或手段密切=相关的，既受其推动，又受其制约。 第二， 组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。
十三、我国企业组织变革的五项内容
我国企业组织变革的五项内容： １、 机构调整和管理体制的调整。 ２、 企业领导制度的变动。 ３、 管理的转轨变形。 ４、 企业经营方式的多样化。 ５、 企业责任-权力体系的完善。
十四、我国企业管理模式的更迭
现代管理与传统管理的差别：
１、 管理模式形成的基础不同。现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的
现代管理理论和公司法律制度的基础上；传统管理特别是原苏联模式是建立在封闭环境和陈旧技术与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。
２、 管理目标不同。现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；
传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。
３、 管理职能结构不同。（1）现代企业不能办社会。2、现代管理发挥自身优势，有所不为，
才有所为；传统管理是尽量高全，完事不求人。（3）现代管理职能清晰，责权明确，而传统管理则上下职能混淆不清、责权不配套。（4）在现代管理中，上层职能管理实行集中原则，并形成母-子公司系统体系，做到政出一门，以期高效地为基层服务，使指挥、