稳定性与适应性结合原则：既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确反应，这要求组织结构设计时要兼顾稳定性与适应性。
执行与监督分开原则：在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。 精简高效原则：精简而又高效，可以说是组织结构设计的基本要求。高效是组织得以生存和竞争的关键。
信息的灵活沟通原则：沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。
四、组织结构的形式与特点
传统组织结构的三种类型、特点及适用范围：
１、 直线制。这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作
业。其特点是组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。这种组织中，上下级的权责关系呈直线型。这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点；但组织发展要受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。
２、 职能制。这种组织结构形式采用专业分工的管理人员，来代替直线制的全能管理者，
设立了自己在业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构（包括人事、财务等职能机构）。这种组织结构有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足；其缺点是容易形成多头领导，削弱命令统一。一般的组织不宜采用这种形式。
３、 直线职能制。这是我国多数企业组织采用的结构形式。在直线制的基础上，设臵相应
的职能部门。这种组织结构既保证了集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用。其缺点是各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响；如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。
以上这些组织结构形式在组织规模较小、业务简单、环境比较稳定的条件下，能够发挥其优势。
现代组织结构的四种类型、特点及适用范围：
１、 事业部制。这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它最初
由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策，分散经营的典型，故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权制”。事业部制是一个企业对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。其优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，又利于调动员工积极性，培养管理人才；主要缺点是管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配臵，造成内耗。另外，基于事业部制的思想可以构筑模拟分权结构（或称模拟事业部制）其优点是解决了大型企业的管理问题，是高层管理人员集中精力于战略问题；缺点是目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰，但对于钢铁、化工、造纸、化纤等大型工业企业而言，不失为一种可以采用的组织形式。
２、 超事业部制。超事业部制又称为“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原
事业部上面在增加一层管理机构的形式。这种结构相对于给事业部又设立了“领导部
门”，使管理体制在分权的基础上适当地再集中。这不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于协调各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。
３、 矩阵制。矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制
垂直形态组织系统的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织，它较适用于创新工作较多会经营环境复杂多变的组织。这种结构在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性，但具有多头领导和临时观念的倾向。 ４、 立体组织制。这种结构适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。它是矩阵制的进一
步发展，包括三、四个方面的管理机构。通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能（如生产、技术、管理、市场调研等）划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区（或时序）利润中心。 新型组织结构的三种类型、特点及适用范围：
１、 团队结构制。工作团队能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于
个人绩效的总和。团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束，使成员高度信任，为高绩效而努力工作。这种机构打破了部门的界限，把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才。团队结构既可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构的补充。
２、 虚拟结构制。虚拟组织，也称为网络组织，其实质就是：仅设立可发挥其主要职能的
核心组织，而将其他职能委托给其他组织，将精力集中在自己最擅长的业务上。这种结构的优点是：快速、灵活和经济；缺点是：由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品质量难以预料，创新的保密程度差。
３、 无界限组织。无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克〃威尔奇设想的理想组织结构。
这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化。实行组织间战略联盟策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。
五、组织结构合理化
组织目标设臵的特征：目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。组织目标设臵应符合以下特征：
１、 一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致。 ２、 协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合。 ３、 适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应。 ４、 可行性，目标的设臵应通过各种可行性分析，以确定其可行程度。 ５、 可操作性，即目标的设臵应具有可实现的科学步骤、方案和程序。
６、 认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度。 ７、 实现度，即一定时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。
管理幅度与管理层次设臵的合理化：管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，管理层
次则是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。其合理化的标志主要有：
１、 权威的有效性，即领导掌握决策权和指挥权，并对下属实施有效领导。 ２、 监控的有效性，即组织各部门和成员是否能规范行动及和谐运营。 ３、 沟通的灵敏度，组织内信息传递渠道的通畅及传递的质量。
４、 管理幅度与管理层次的平衡程度，即管理层次与相应管理者的设臵。
责权体系的内容：组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。衡量其合理性的指标有： １、 组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度； ２、 组织授权行为的合理性； ３、 责、权、利的一致性；
４、 组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度； ５、 权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。
组织结构的功能优化：组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。组织结构功能优化的程度可以从这几个方面衡量：
１、 正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度； ２、 有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量；
３、 合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。组织行为除了考
虑经济效益之外，还应考虑社会效益，与社会发展相一致；其次，组织行为应在满足社会需要的前提下，具有维护和改善组织生存环境的功能。
如何做到组织结构合理化：组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配臵及相关机制的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现、组织整体功能的发挥及组织成员心理都将产生深刻的影响。
六、组织运行有效化
领导行为有效性：领导行为是组织行为的主要构成要素，其有效性在很大程度上决定并反应了整个组织活动的运行状况。国内外关于领导行为有效性的理论主要有：
１、 领导特性有效论。从领导者个性出发，研究领导行为有效性的标志，以预测何种领导
特性才能使组织更有效地运行并有效地达成目标。
２、 领导作风有效论。通过研究领导作风类型以及不同的领导作风对组织效能的影响，以
期寻求最有效的领导作风。
３、 领导行为有效论。通过研究领导者在领导过程中所采取的领导行为方式对组织效能的
影响，以期寻求最有效的领导行为。
４、 领导权变有效论。研究领导者所处的具体环境，如工作条件、性质、时间要求及组织
气氛等对组织效能的影响，以使领导行为适应具体情景及外部环境的要求，提高组织效
能。
组织决策的合理性：决策是组织目标与结果的中间环节，它决定着组织发展的方向。组织运行的成效取决于是否有正确合理的决策。决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物发展的规律性，其衡量标准有：
1、组织决策体制的科学性。组织决策体制是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其制定决策的基本程序和制度。它涉及决策机构的设臵、内部分工、人员职责、人际关系及技术装备配臵等。科学的决策体制应具有：
（1）完备的组织决策体系。它是科学化决策体制的核心。在组织内部，建立合理分工、上下结合、互相协调、职责分明的决策体系；
（2）独立的参谋咨询机构。建立由专家组成的独立决策体系的参谋机构，为组织决策提供各种方案和意见，提高科学性，降低风险；
（3）专门的信息系统。用现代的科学技术和方法进行信息的收集、加工、储存、传输等工作，为组织决策提供服务；
（4）人-机系统。用先进的技术装备为现代复杂的组织行为提供帮助。
2、组织决策者的素质。组织决策合理化的主观条件就是组织决策者的素质。现代组织决策者应该具有这样的素质：（1）具有一定的决策能力和水平。（2）具有一定的现代科学知识；（3）具有果断、灵活的品格；（4）具有开拓进取、感冒一定风险的精神；（5）具有民主作风，善于集思广益、博采众长。
3、组织决策民主化。组织成员参与组织决策的程度及决策者在决策过程中的民主作风是衡量组织决策科学化程度的重要标准之一。决策民主化一般可通过两种途径来实现：一是组织成员有参与组织活动及组织决议的权利；二是组织成员通过某些有效的形式和途径充分表达对未定和已定决策的意见和建议。民主化有助于提高决策质量和水平，统一组织成员对决策目标的认识，提高积极性和主动性。
4、决策手段科学化。采用科学的决策方法和工具，作为组织决策合理化的物质保证。 激励措施的有效性：组织激励行为是指组织运用各种资源和手段，激发组织成员内在的正确动机，焕发其活力和创造性，使其在致力于个人成就的同时，也会达成组织目标。 １、 有效激励行为的内容包括：
（1） 保健激励。提供良好的工作条件，创造和谐的人事环境，满足成员的生理需要、安
全需要和社会需要；
（2） 成就激励。对组织成员的工作成绩给予公平报酬和奖励，增强其成就感和荣誉感，
满足其自尊需求；
（3） 责任激励。为组织成员提供参与管理的机会，培养其责任感，提高工作主动性和创
造性，满足其自我实现的需求。
２、 衡量激励程度的标准。采用行为观察法、面谈法、问卷法、自由表述法，从组织成员
的行为倾向、态度、意愿及工作绩效等方面间接评价激励程度： （1） 是否认清和理解组织目标及工作意义，乐于接受任务并承担责任； （2） 是否能施展自己的专长或特长，工作富有成效；
（3） 是否能便压力为动力，充分发挥自己的积极性、主动性和创造性；
（4） 是否对前途和工作充满信心，并有较强的自我发展意识； （5） 工作本身是否具有独立性、自主性和时间弹性； （6） 是否具有较强的参与意识、自我意识和自我培养； （7） 是否有效地达成工作目标。
控制行为的有效性：组织的控制行为是根据客观环境的变化及组织内部的需要，对组织进行调整、协调、监测和督导等活动，是组织运行的重要方面。控制的目的就是排除各种干扰，确保组织活动按计划和标准进行，保证组织要素及其成员的和谐运营，防止组织运行偏离目标。有效的控制行为包括：
１、 监测活动的有效性。通过有效的信息反馈系统，对组织成员的素质和行为进行科学评
价，使其能够迅速、准确、经济、有效地完成任务。
２、 协调活动的有效性。通过组织协调行为，使组织内部各层次、各部门及个人行为有机
协调，这是组织运行有效性的必要条件。凡影响组织运行和组织效能的因素，包括工作责任、工作关系、个人与组织的关系等都属于组织协调范围。
３、 督导行为的有效性。正确及时地纠正组织运行中违反运行原则和工作标准的倾向或事
件。
怎样提高组织运行的效率：
七、组织心理和谐化
组织心理的和谐程度，就是组织成员心理要素的构成状态的总体特征。
组织成员的认同感：组织成员的认同感是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。
组织成员的协同性：组织各群体功能的有效发挥、目标的真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合。
组织成员的参与意识：参与意识的强弱与组织目标及组织成员自我实现的效果有很大的关系。在合理化的组织中，由于广泛实行民主管理，所有组织成员能够合理分享信息、权力和工作成果。
人际关系的和谐程度：所谓人际关系是指组织成员之间彼此认识协调、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。这是组织心理合理性的重要标志。 如何达到组织心理的和谐化：
第十七章 组织变革与组织发展
考核知识点：
一、组织变革和发展的目标
从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标：
１、 使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；
２、 使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革； ３、 使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化作出
敏捷的反应；