实际；
③同一地区内协调比较容易；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟
通；
⑤有利于培养通才管理人员。
缺点有①每一区域是一相对独立的单位，总部难控
制；
②总部与各区域天各一方，难以维持集中的
经济服务工作；
③需要更多的具有全面管理才能的人才。
3．
简述网络型组织结构的优缺点。
优点是①大大减少管理层次；②中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销）。
缺点是①中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；②网路组织所取得的创新很容易被窃取。 4．
企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？
一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计出新的有关的制度和方法，才能适应和改变环境，顺利地实现组织目标。 5．
企业变革的主要动力和阻力有哪些？组织应该如何克服这些
阻力？
主要动力中外部环境包括技术的不断进步、价值观念的变化、社会制度结构的变化、社会需求的变化，内部条件包括组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。
主要阻力包括个人的阻力（习惯、有选择的注意力和保持力、依赖性、对未知的恐惧、经济上的原因、安全感、职业的心理定势、嫉妒心理），群体对变革的阻力（群体的凝聚力、自主行为的独立性、决策过程的参与程度、“群思”现象），组织对变革的阻力（结构惯性、对权力和地位的威胁、组织结构的障碍、资源限制、组织间的协议）
遵守一定的合理程序和步骤科学地、有步骤地进行变革。
6．
组织变革的程序与策略是什么？
组织变革程序包括三个阶段：诊断阶段（确定问题、组织诊断），计划和执行阶段（制订改革方案、方针和计划、实施计划），评价阶段（评价效果、信息反馈）。
策略是①树立积极慎重的指导思想②采取综合治理的方针③实行有计划的组织结构变革方式。
案例分析 （一）
1．问题的关键在什么地方？
2．试指出解决这一问题的具体方案。
答：1. 总经理的管理问题，因为各个部门都存在的问题就是领导者
的问题。首先，权责不明，各个部门之间互相推卸责任；其次，沟通不畅。
2．首先从销售经理的角度来说，他应该
①在年工作计划就会出现的问题作出预测及对策。
②从以上的问题来看，谢经理的底下人员没有及时反溃客户的情况，所以还应该加强销售人员的责任心。
③争取得上级领导的支持，所谓“现官不现管”，在一些问题上尽量不要越级，否则就举步艰难了。
④同各个部门多沟通，可以在正式或非正式的场合进行。特别在销售的表彰会上尽量要提到各个部门的配合。
然后，现在的当务之急（治标)是破解“怪圈”，解决问题。总经理及销售副总组织一次全公司的部门会议，来单独就解决此问题作出最终决议。对相关部门、相关责任人员进行处罚。破解“怪圈”，需要做的是：
① 与用户沟通，承诺短期内解决质量问题，并制订更为优惠的销售政策，取得用户理解，尽可能提高回款率； ② 适当融资，解决当前资金短缺的燃眉之急； ③ 强化质量管理，不以任何借口降低产品质量。
最后，最重要的是如何制定长远之计（治本），那就是完善相关制度。
① 明确职责； ② 明确流程；
③ 建立相关奖惩制度，促进部门间的沟通； ④ 推行“全员质量管理”。 （二）
1．你认为建强公司是维持直线职能制组织结构好，还是改成事业部制好？为什么？
2．应如何看待实行事业部制后可能出现的利益差距问题？ 答：1.我认为建强公司还是改成事业部制好。直线职能制适用于外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时。而此时，民用品德市场竞争日益激烈，外部环境不稳定；而且企业内部各个职能部门的跨越较多，因此不适合维持直线职能制组织结构。
2．
第九章
M公司的末位淘汰制 末位淘汰制的积极作用
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。 第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。
M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。
末位淘汰制的适用范围
在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。