北京XXXX房地产开发有限责任公司
第二部分 品牌企业的客户服务模式
房地产企业中一些优秀的品牌公司在客户服务建设方面已经走到了众多房地产行业的前列，他们不论在客户服务理念上还是客户服务体系上都有许多值得其它企业借鉴和参考的地方：
一、 万科模式（根据公开资料）： （一）、客户服务阶段：
目前，万科公司的客户服务阶段正处于由能动型服务阶段向伙伴型服务阶段转变 （二）、客户服务理念 1、客户是我们永远的伙伴
2、客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由 3、在客户眼中，我们每一位员工都代表万科
4、我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失 5、衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度 6、与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 （三）、客户服务架构和管理模式
万科客户服务体系实行距阵式管理模式，在总公司设立客户关系管理中心负责管理客户服务论坛、组织各种客户调查、解答客户咨询、协调处理客户投诉、指导各区域公司客户关系管理中心；在各区域（城市）公司设立客户关系管理中心，设立各地万客会（客户俱乐部）、负责客户信息管理、协调处理投诉、指导各项目客户服务工作；在各项目设立客户服务部，负责各项目售后管理、负责各项目客户信息管理、负责各项目客户关系管理。
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总公司 客户关系管理中心 分公司 项目 总经理 总经理 客户服务客户关系部 管理中心 各地万客会 客户信息管理协调处理投诉售后服务管理 客户信息管理 客户关系管理 协调处理投诉管理客户论坛组织各种调查解答各种咨询 （四）、万科模式的意义：
万科作为中国房地产行业的领先企业，其客户关系模式对于成长型企业有很好的借鉴意义，其距阵式管理模式清晰的区分总公司、分公司、各项目的责权，既考虑集团的发展需要又能兼顾各分公司和各项目的实际情况，非常适合多区域、多项目运做的房地产企业。 二、 中海模式
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第三部分 XX公司客户服务现状
一、公司客户服务体系组织结构现状
目前XX公司的客户服务体系正处于从被动型服务阶段向负责型服务阶段的转变，客户服务部作为公司客户服务体系中的窗口部门，主要负责商品房入住管理、售后服务管理、客户信息管理、客户意见处理、客户活动管理、网络和通讯管理、会籍管理和客户接待等工作，客户服务部设立客户服务中心、客户俱乐部（筹备中）、客户信息管理、入住管理等岗位。
客户服务部经理 客户俱乐部 （副经理） 客户服务中心 （副经理） 会籍及积分管理 网站及通讯管理 客户活动管理 客户接待 客户意见处理 客户信息管理 售后前台接待 售后服务专员 由于XX公司是一家成长型企业，目前还处于在单一城市、单一项目运作阶段，现有的组织结构尚可以支持客户服务工作的正常开展。 二、公司内部客户服务理念的现状：
XX公司目前尚处于发展阶段，在以往的工作中客户服务工作更多的是被动型的开展，主要处理各种客户投诉、产品投诉、客户纠纷等等，没有建立一套比较完善的客户服务体系，在前一阶段的组织结构调整中，公司领导充分的意识到客户服务工作的重要，大刀阔斧的对客户服务体系进行了必要的调整，建立了上述的客户服务架构，为客户服
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务工作的后续开展提供了有效的保证，但是在公司员工中的客户服务理念还存在一些需要提高的地方：
（一）、“客户服务”是客服人员或客服部门的工作。由于生产部门的分工十分严格，专业性很强，员工中对于服务意识和服务观念有一点的认识误区。在这种情况下，客户服务方面的扯皮现象时有发生
（二）、“客户服务”就是受理投诉、接受咨询和电话访谈。由于客服人员日常工作中涉及面最大、处理最多的具体事项往往是受理投诉、接受咨询和电话访谈，这容易在员工头脑中造成一个假相，似乎客服工作就是这些内容。在这种思想的指导下，客户培训、客户指导和终端人员支持等重要内容被忽视掉，“客户服务”的外延大大缩小，“客户服务”的概念也被严重异化。
（三）、“客户服务”是售后被动的工作。公司的客户服务往往体现在售后的投诉和咨询受理、售后的技术支持以及客户电话回访等类型工作中，忽视了售前和售中服务的重要板块内容。这种售后的，被动的客户服务在短期内确实可以为企业节约不少成本，从长期来看，它慢慢地吞噬掉了企业的竞争力。
（四）、“客户服务”是面向公司以外客户的工作。对于客户的定义除了企业与客户，还包括企业内部生产或服务流程的下一个环节的组织和个人。应该竖立部门之间互为客户的理念，在客户面前任何部门都是代表公司的理念。
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第四部分 XX公司客户服务理念、目标及规划
一、客户服务理念： （一）、创造XXXX
（二）、向客户提供XXXX的产品 二、客户服务目标：
（一）、建立能动型客户服务理念 （二）、适时向伙伴型客户理念转变 三、客户服务规划：
根据公司对于客户服务部（客户俱乐部）的工作要求，借鉴业内优秀房地产企业客户服务体系的发展方向，结合公司客户服务体系现状和客户服务部工作职责，拟制定近期和远期发展规划，循序渐进的完善和提供公司客户服务理念和客户服务水平，实现客户服务理念从负责型向能动型的转变： （一）、近期发展规划（08年-09年）：
考虑到我司客户关系管理刚刚起步的实际情况，在短期内将是经验积累期和摸索期，在该阶段要集中做好各项基础工作，梳理流程，制订目标；根据公司发展需要，以XX公司客户服务部为管理平台，承担多项目运作时总公司角色，建立负责型客户服务体系管理模式，：
1、制订客户服务管理流程和相关制度；
2、建立客户服务中心管理平台（入住服务、售后服务）；
3、建立客户俱乐部管理平台（客户活动、客户服务论坛、客户周刊、会籍管理）； 4、建立客户需求管理平台（客户调研、客户资料）； 5、建立OA管理系统； 6、建立XX项目周边商业联盟；
7、做好客户服务论坛商业化运行的各项准备。 8、通过各种形式对公司全员进行客户服务理念培训； 9、做好从负责型向能动型客户服务理念转变的各项准备； 10、在多项目运作时，进行客户服务体系的调整。
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