（1）高端市场：
高端市场上，老板与方太成典型的双寡头竞争格局，2012 年两者合计销量市占率达65%，如果加上西门子，三者的市占率达到了79%，整体竞争格局非常稳定。与方太、西门子相比，老板的销量市占率保持领先优势，在定价和品牌力上略逊于西门子和方太。但是，近几年老板电器表现出明显的品牌向上塑造趋势，产品均价与方太和西门子的差距不断缩小。
(元）2009年2010年2011年2012年老板均价25.1273530483178方太均价27.94302033563349西门子均价28.57311732383354价格比—老板/方太0.90.910.910.95价格比—老板/西门子0.880.880.940.95图表十五 老板电器的油烟机产品均价与方太、西门子比较图表 15 老板电器的油烟机产品均价与方太、西门子比较
从市占率变化方向来看，老板与方太的双寡头地位越加稳固，老板电器表现出明显的上升趋势，12 年更是出现了大幅上升，表现优于方太。
图表 16 抽油烟机高端市场各品牌销售占有率
高端市场上，目前老板电器的市场占有率已经很高，公司在这一市场未来重在强化其高端品牌地位，塑造一流的品牌形象。
针对其中的顶级高端市场，老板电器2012 年引入了“帝泽”子品牌，主要定位豪宅精装修市场。2012 年2 月，老板电器与西班牙法格集团成立合资公司（老板、法格以现金出资，分别占合资公司注册资本的51%和49%），引入面向顶级市场的厨电品牌DeDietrich（帝泽）。老板引入帝泽品牌瞄准的是豪宅精装修市场，生产全部在法国进行，合资公司负责销售。帝泽品牌更加丰富了老板电器的产品线和目标市场。而在2014年老板将更加发展精装修市场。
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（2）中端市场：
品牌格局相对分散，市场集中度相对不是很高，前三的市场占有率只有43%。12年老板的市占率略有提升；帅康和西门子则逐年下滑；美的近几年市占率提升明显，但12年有所下滑。由于中端市场目前还存在数目繁多的区域性小品牌，未来老板电器在这一领域的扩张还有很大的空间。
图表 17 抽油烟机中端市场各品牌销售占有率
在中端市场，老板电器近几年进行积极布局、进行渠道建设。尤其是2010 年底上市给老板电器带来了品牌知名度和资金实力的双重提升，在行业增速放缓之时， 充足的资金能够帮助公司加大品牌和渠道建设，给予代理/经销商更多的支持，逆势提升份额。这点在12 年体现的非常明显，从图表十七的情况来看，公司2012 年在中端市场的市占率已经获得了明显的上升。 另外，公司在塑造老板品牌高端化的同时，积极引入名气子品牌进行中端市场的覆盖。公司2011 年底使用超募资金5000 万设立了全资子公司杭州名气电器有限公司，但公司对名气子品牌的运作在2009 年即已经开始，定位中端，主要针对三四级市场，2012 年约实现收入8000 万。同时，为了避免与老板的品牌定位冲突，名气子品牌将在各方面采取差异化运作：
1）生产更偏重于三四级市场的型号，定位中端； 2）价格定位接近华帝；
3）渠道和老板品牌完全不重合，全部采用经销制，引入全新的经销商。预计初期会更偏重三四级市场专卖店及地方百货，择机进入新兴渠道；
4）品类选择上，除传统烟、灶、消以及部分厨房小电器外，会率先尝试拓展燃气热水器。如果发展顺利的话，老板品牌也可能引入该业务。
中端市场的竞争相对激烈，竞争模式和高端不一样，对渠道管控和成本控制的能力要求较高。目前名气品牌并没有绝对优势，但中端市场容量很大，尤其在三四线城市，名气尚能依托老板电器在厨电领域积累多年的制造能力和渠道管理经验，与目前市场凌乱的各种区域
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性品牌相比，名气仍具有极大的竞争优势，未来几年名气的快速成长具有较大的确定性，未来形成一定的规模值得期待。
老板电器在燃气灶和消毒柜中高端领域的竞争格局与油烟机大体类似。
2.3.低端市场竞争极度分散，未来不是发展的重点
由于老板电器的品牌定位中高端，只有约8%的油烟机销量在低端(主要是一些中式机)，燃气灶和消毒柜在低端市场则几乎没有。因此，占厨电市场零售量约40%的低端市场几乎是老板电器的空白。目前低端市场的特点是极度分散，除消毒柜领域由康宝电器一家独大之外，油烟机和燃气灶市场的区域性小品牌占据了大部分。从目前老板电器的品牌定位而言，这一部分市场不是未来发展的重点。
图表 18 抽油烟机低端市场各品牌销售占有率
3、公司战略行业竞争力分析——品牌构建利润护城河，渠道变革促增长
3.1.多年积淀终成中高端品牌形象
厨房大家电和居民生活及家装风格息息相关，具有单品价值较高，更换困难的特点，也因此消费者愿意付出一定的溢价去购买一款高品质的产品。对于老板电器而言，其中高端定位正好符合这一消费属性。公司多年积累的中高端品牌形象(知名度、美誉度)则是其它企业难以逾越的屏障。 老板品牌优势的形成首先基于其多年坚持的一流的产品品质，在厨电市场留下了美誉度，在消费者中逐渐形成了较好的口碑；其次，多年的广告费投入进一步强化了公司的知名度和美誉度，2010 年上市后进一步提升了其知名度。 对于消费品而言，品牌
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的塑造无疑是最艰难的，但一旦建立，品牌这样的无形壁垒又相对是最高的。当一个企业建立品牌后，会有持续的提价能力，享受品牌溢价所带来的高毛利率，为企业提供稳定的利润来源。
3.2.渠道多元化确保规模增长
（1）激励代理商共发展，积极培养新的经销商
老板电器目前的销售模式主要以代理制为主，除北京、上海设有两个全资销售子公司外，在全国其它地区目前拥有57个代理销售公司，其中42个代理商，15个经销商。截止2013 年底，共有经销商88个，县域专卖店800家，乡镇网点300个。
图表 19 老板电器渠道模式
代理制的模式把存货风险留在了公司，也会降低公司报表上的存货周转速度。老板电器代理制的形成具有一定的历史原因，在目前公司积极提升市占率的情况下， 代理制起到了激励代理商的作用。从长远发展来看，公司也针对以上问题采取了一系列有效措施：
1）老板的区域总代理和公司多年来共同成长，两者之间形成了稳定共赢的长期合作关系。同时大部分核心代理商通过银创投资合计持有公司2.23%的股份，两者利益进一步绑定。
2）公司在充分激发代理商积极性的同时，也对其拥有比较严格的考核指标和奖惩措施，指标包括规模、增速、专卖店开店数量等。同时对区域总代理拥有排他性要求。对考核不合格的代理商，会安排在同一区域培养新的经销商。
3）公司也在积极的去代理化。公司不再引入新代理商，新加盟的都采取经销制(两者在业务上的差别还体现在代理商拿货时无需足额打款，打款比例看公司对该区域的扶持力度以及该代理商的资质；经销商则完全是现款现货)。
4）公司目前增速最快的两个新兴渠道电子商务（网购+电视购物）、精装修主要是公司
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直营，老板电器总部直接和京东或地产公司对接，当地代理/经销商负责物流配送和安装。
3.3.渠道变革共促增长
2005 年以前，老板电器产品绝大部分通过KA 进行销售，但随着KA 的逐步发展， 其单边议价能力随之增加，渠道费用增长迅速。自2005 年开始公司逐步拓展终端销售渠道，2007 年以后大量开拓专卖店。目前公司约有7000~8000个网点(包括KA、专卖店、地方百货及通路、橱柜家装)，其中约3000 家KA，1200 家专卖店。同时，电子商务和精装修渠道增速迅猛，共同确保了公司规模的稳定增长。
1）传统KA、橱柜家装渠道：追求效率为主
目前公司一二级市场传统渠道覆盖率约85%左右，未来公司不会把传统渠道进店数量作为代理/经销商的考核指标，而是要求代理/经销商提高同店效率，从而实现销售额一定比例的增长。
2）专卖店：计划年增300 家左右
公司专卖店全部由代理商或经销商开设，公司把控专卖店的选址及装修风格，并给予代理/经销商相应的支持。2013年公司专卖店数量已经达到1600 家，公司计划未来每年新增专卖店数量在300 家左右。从专卖店的盈利情况来看，公司的专卖店存活率较好。按11 年公司专卖店渠道收入2.8 亿，出厂价是终端售价的4 折换算，专卖店终端实现收入约7 亿元，每家专卖店实现收入约58 万元，35 万的毛利，扣除人工费约8 万元、店面租金10 万元，每年的净利润约15 万元。在这样的平均盈利能力下，公司专卖店的存活率较高，为公司进一步新增专卖店提供了条件。
3）工程精装修：有利于品牌企业进一步提升市占率
精装修是公司增速最快的两个新兴渠道之一，主要也是针对近年精装修快速发展的趋势。公司为此单独成立了精装修工程部，目前已经开发了恒大等地产商客户。在地产精装化趋势形成，地产商通过精装提升楼盘品质进行营销的背景下，品牌企业的优势更加明显，老板电器的中高端品牌定位更加有利，这一点是市场上广袤分散的其他小品牌所无法比拟的，未来精装修楼盘比重的提升更有利于厨电品牌集中度的提升。当然，精装修渠道存在三个问题：一是其商业模式不同于传统渠道“B2C”的商业模式，工程精装修主要是“B2B”的模式，公司需要开拓新的商业模式；二是大地产商往往比较强势，采取招投标的方式确定供应商，因此价格通常压得较低，毛利率较低，但对公司而言，由于节省了零售渠道的费用，因此整体的净利并不低；三是回款情况较差，大地产商占款现象比较严重。我们认为在地产精装修快速发展的背景下，老板电器发展这块业务是大势所趋，虽然短期内存在“B2B”商业模式下议价能力的下滑，但行业的发展更有利于中高端品牌企业，有利于提升品牌企业的市场份额。
4）电子商务渠道：发展迅猛，盈利能力最强
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