可以说如家将成本意识和差异化体现在如家整个系统中的每一个环节，成为如家文化的一部分，也是如家不可复制的核心竞争力之一。
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2、扩张策略——租赁管理与特许管理双管齐下 “速度与保守”的“胃理论”
大多数经济型酒店的扩张模式都是采取直营管理与特许经营相结合。如家的特点又是体现在对平衡点的把握上，不仅仅是对扩张速度的把握，对两种方式比例的把握，而且在于对内部资源和外部扩张的把握上。
如家的租赁管理是指租赁符合如家标准的物业，为了保证经营的稳定性，租赁时间一般为8-20年，大多数物业的租赁时间为15年，租金为60万元—520万元之间，根据物业的规模、位置和物业状况而定，租金的缴纳为租赁期的最初3到5年，按季度缴纳固定的租金，之后每隔3-5年租金上调3%-5%。租赁之后，根据如家标准进行改造，并由如家经营和管理，如家负责人员的招聘、培训、管理和采购。2006年，如家租赁管理的酒店给如家带来的营业收入为567，895，000元，占总收入的96.5%。
如家的特许管理具体加盟条件和费用在下文有专门的介绍，这里不再赘述。如家特许管理的一个特点是，为了保证特许店的质量和标准，特许店的店长必须先接受如家管理学院的培训和考核，经过总部考核通过后，由总部派出。
在谈到保守与速度的关系时，孙坚对如家的扩张策略进行了很详细的阐释：“这永远是平衡问题，我觉得我们的保守来自于内心的保守，但是我们外面是passion（激情），就是说我认为在事业上你应该激情的去看待这个事业，这个发展，所以我们一直关注发展的速度，对于连锁企业来说也是一直非常关注的， 比如说今天开100家、150家，那么另外50家是在我的现有资源上的，我在这上面会非常保守，就是说要考虑我的胃有多大，但是我不会因为我的胃小就不去吃，我们要做的事情就是说要吃撑一点，但是更重要的是我在后面要尽可能的把胃撑大，从内部把胃先要撑大，就是说你是看到的我外面的东西，我外面我是跟据我的胃口来看的，我会吃的比这个胃的容量大一点，这是需要的，在内部呢，我要尽可能把胃的本身的容量要撑大，那么这样的话你的发展就会上去，这是第一，第二的话呢，这是跟竞争对手而言的，所以如果今天这个市场上每个人一年只能做50家酒店的话，我做100家已经是足够的事情了，所以从速度上来说，我们已经是领先了。如果说我们要做200家，那你就会保守一点，这是一个相对的概念，第一我不会输给竞争对手，这是肯定的。 而且我们很自信的说，我们有先进的系统，所以如果我能做100家酒店，我很难相信其他人能做100家酒店，这是我的自信， 我们后台的建设已经希望明年能建150家酒店甚至200家酒店，因为我要有自信，第二我要有准备，做任何的事情都是这样，你要有自信但是不可盲目的乐观，那么你永远要领先一步，你要永远去保持你的领先步伐，永远是在前面是非常passion（激情）的去做的事情，后面是保守的去建立更加庞大的市场。”
如家的速度是要领先于竞争对手，如家的保守是要建立强大的连锁系统支持，以求得更快更稳的发展，两者不是对立的关系，而是相互促进的关系。
3、资本运作——水到渠成 步步为营
无论是纳斯达克上市还是收购七斗星商旅酒店，在业界看来，如家都是第一个“吃螃蟹”的人，而对于如家自己而言，却是“水到渠成”，是如家整体发展战略中的一步棋。
其实从如家这两次大手笔的动作，结合中国经济型酒店发展的现状，我们更能体会如家作为一个行业领导者的高瞻远瞩和步步为营的发展策略。一直以来经济型酒店围绕 “什么是经济型饭店？”、“怎么做经济型饭店？”、“做何种
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经济型饭店？”、“做何处经济型饭店？”几个问题展开过各种争议和讨论。即使是现在，在经济型酒店市场逐步进入成熟业态的发展阶段，现在市场上众多的经济型酒店品牌对这几个问题仍然没有明确的答案，大多处于盲目跟风的时代。
在经济型发展初期，要实现快速发展，抢占先机，需要大量的资金，如家在纳斯达克成功上市之后，不但融到了大量资金，市场业绩表现良好，完善了公司治理，包括IT治理，应该说如家现在是一家运作良好的市场化公司。如家的成功，引发了市场上众多要在国内外上市的声音，这种为上市而上市的效果如何，我们不得而知。他们看到的只是如家的成功，而忽略了“市场化”的本质，正如孙坚所谈到的：“很多人都在搏上市这件事情，但是十八到二十个月以后，你会看到最多一两家上完市以后就没有人可以上市了，市场不会认可这么多公司 ”
当别人还在忙于“上市”时，如家又一次走在了前面，收购七斗星100%的股权，开启经济型品牌整合之门。从另一方面看是七斗星原来的业主退出了市场。资本追逐利润，当初只是把经济型酒店作为追求利润的一种手段，而没有一个长远的计划将“七斗星”作为一项酒店事业来发展，作为一个投资者，当利益没有得到回报的时候就选择了退出。
如家收购七斗星之后，“七斗星”将会先作为一个独立的品牌继续发展，如家会逐步完成对管理系统的切换，此次收购，让如家的消费者有个更多的选择。与此同时，如家还把此次收购当作一次学习的机会。在访谈中，孙坚谈到：“未来肯定是需要去整合的，所以这是一个未来你必须要去做的事情，所以今天做只是去学习未来怎样才能做得更好，这也是为什么我们从三家酒店到二十几家酒店，未来可能我们还会有更多的酒店去兼并，这是一个过程，是提高你整体的作战能力，收购七斗星只是一个学习的过程，因为你明天一定要走到这一步的，所以你今天不去走这一步明天的成本会更高，所以从这个角度来肯你是必须要invest（投资）”。
如家的资本运作实现了自身盈利水平的提高，市场地位的加强，同时也是如家发展到一定阶段的产物，是如家步步为营的发展策略之一。
（二）如家产品——“如家黄”+“如家情”
黄色，是梦的执着。
造一个很大的家，为每一个路人遮风挡雨，是我们近乎顽固的念头。
从未想过停止或放弃，只是往前走，把家造到更多人去的地方。
从那天起，我们开始造梦。
我们要把整个世界，都涂成金灿灿的颜色。
——摘自如家五周年宣传资料
当你从外面看如家酒店时，也许你会觉得她只是一个色彩鲜艳的小楼；当你走进如家的客房时，也许你会觉得她只是一个简单洁净的房间；当你住过如家后，你会觉得“如家黄”是如此之温馨，“如家房”是如此富有亲情，此时，也许你会恍然大悟，如家产品不只是有形的房，更是传递如家情的“家外之家”。