3、技术为翼
信息技术系统对于维持和推进连锁事业的发展有着至关重要的作用。信息技术系统在如家不仅仅是后台支持系统，直接和公司的经营管理、决策分析、公司治理相关。技术和业务进行了很好的融合。
如家的上市除了给如家带来了扩大规模所需的资金外，同时还推进相应管理流程和信息技术系统的建设和完善，最明显的是美国404法案对信息技术系统改进的促进作用。而信息技术系统的完善又为如家下一步加快扩速度，同时要能实现对单店的质量控制提供了保障。
2001年末，美国连续爆发了安然和世通财务欺诈事件，为整顿上市公司秩序、维护投资者信心，美国国会于2002年7月出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国参议员萨班斯（Sarbanes）和众议员奥克斯利（Oxley）联合提出，又被称作《Sarbanes-Oxley Act》。该法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》作了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面做出了许多新的规定，对在美国上市的公司所须承担的责任制定了新的规范。明确了上市公司首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和审计委员会的职责，要求其承担比以往更高层次的义务和更多的参与。
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该法案适用于在美国上市的所有公司(包括海外公司)，关系到公司董事会、审计委员会、管理层、审计师、证券分析员以及其他众多相关人员，其涉及面之广、涉及人员范围之大是前所未有的。SOA法案共分为11个部分，由若干个独立的篇节组成。该法案主要强化了上市公司财务信息披露义务，加大了公司的财务报告责任；要求公司进行管理体制的改革，建立有效的内部控制体系；加重了违法行为的处罚措施，明确严重的违法所适用的刑法；强调并加强了审计委员会的角色和独立性；提出了更多的关于审计师独立性的约束。其中对有限公司有重大影响的主要是第302节、第906节和第404节。
SOA404核心内容是严格界定了上市公司管理层对公司内部控制需承担的责任和义务。公司在向SEC报告的年报中增加管理层关于公司内部控制情况的报告。该报告包括：明确阐明公司管理层有责任建立和保持一套完整的与财务报告相关的内部控制系统和程序；管理层应对财务年度期末与公司财务报告相关的内部控制系统及程序的有效性做出评价。公司全体管理层对报告负责。
如家的信息技术系统除了根据404 法案的要求进行了相应调整之外，使得如家内控体系更具有效性，与此同时也同步逐渐实现如家信息技术系统的IT治理。
（1）系统建设三步曲
如家信息技术系统也是一个逐步完善的过程，如家的信息技术系统主要经历了基础建设——市场促进——资源整合三个阶段的建设。
基础建设主要是指如家的酒店管理系统，这是最基本的信息管理系统和信息网络连接，满足如家酒店发展的基本需要，这一阶段是系统的初创时期。市场促进主要是CRS（中央预订系统）和CRM（顾客关系管理）系统。主要是要满足促进市场、招揽顾客的需求，促进如家的进一步发展，这是系统的发展时期。资源整合就是要实现如家ERP，建立如家自己Data Warehouse，或者说如家的管理平台。在这一阶段，包括对所有的经营数据、成本、KPI，KGI（Key Goal Indicators，关键目标指标）、GOP、GOP率等分析系统，还包括经营的投资分析和投资的辅助分析系统，目前如家已经完成了中央采购系统的建设，如家的物流概念就是最终要做成不需要自己的仓库，订单可以直接发送到各个酒店或只需要在管理公司中转一下。如家的信息技术系统构造详见图11-2：
图11-2 如家信息技术系统
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（2）对信息技术系统进行“角色”定位
除了有明确的系统建设阶段发展目标之外，如家还对信息技术系统进行不同的“角色”定位，即包括对系统建设的定义、系统自己开发与外包的选择、信息部门与业务部门的协调。
我们一直在强调如家的成本意识，在系统建设方面，也可窥见一斑。系统最终是要为企业的发展服务的。如家首先对系统建设工作就进行了详细的定义，以避免无谓的浪费和漫无目的的瞎忙。首先将系统建设工作分为开发和变革。开发又分重大开发，普通开发。变革也有重大变革、复杂变革、普通变革三个层次。如家对每一个标准都进行详细的定义，对负责人、测试人、审批流程都有明确的规定。
由于每一个系统的开发和维护都需要巨额资金的投入，需要大量的人力资本作支撑。对于经济型酒店来说，资源有限，就必须进行有效的分配。在系统是自己开发，还是外包他人的选择上，如家也是先要进行投入与产出的计算，同时还要考虑的系统对企业核心竞争力的影响。如家将是信息技术分为两块：核心供应系统和标准系统。对于关键的核心供应系统，如PMS、CRS、CRM等，如家选择由自己做。一方面如家认为自己最了解自己，包括对企业的规划，发展计划，业务流程的把握都更到位。另一方面在战术层面还要保持主动权，比如说以后经常要发展，经常要变换的东西，也就是处于动态发展的部分，也是以自己开发为主，如果外包就会变得很被动。因为外包商对用户需求不清楚，软件是需要根据顾客需求变化一步一步往上走的，如果外包，在很多方面酒店就无法控制。而为了节约成本，如家就将一些标准的或者通用的系统如财务和人事系统外包。因为国家对财务和人事系统有相应的标准规定，就没有必要在投入大量的精力自己开发。
对于很多企业而言，他们既不缺技术也不缺人才，但是在系统方面总是出现得不偿失的局面，即投入大量精力研制的系统，最后不能实现最初的预期，还经常不能收回投资。在这方面如家基本上没有出现大的失误，关键在于如家的技术部门和业务部门能进行很好的融合。一般来说懂技术的人不懂业务，懂业务的人不懂技术，因此就需要建立一个合作机制，实现二者的互补。在如家技术部门和业务部门的合作分成两个阶段，在合适的时机进行角色转换。第一个是技术引领阶段，就是技术部门掌握了新的东西，带着业务部门往前走，让他们了解新技术，走到一定阶段，两个部门进行协作，技术部门配合业务部门。因为业务部门天天与顾客打交道，他们也会有新的东西，对顾客的了解要比技术部门更深刻，更全面。通过角色转换实现技术部门和业务部门的融合。
（3）IT治理
IT治理是一种用来指导和控制企业的结构和流程。目前公司治理是全球公司和股东关注的重要问题，在SOA法案中，就将公司治理列入了立法当中，IT治理是完整的公司治理不可或缺的一部分。如家作为第一个在海外上市吃螃蟹第一人，在IT治理方面也走在了行业同行的前面。