除了符合404法案对相关流程实现程序监控的要求之外，如家的IT治理在对公司的运营系统升级和成本节约方面也有很大贡献。
如家的CRS和酒店是Online和Hotline，对客人的状况是全程跟踪的，同时CRS和CRM完全是融为一体的。比
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如说，一个客人打电话预订房间，CRS可以马上查到可以哪一家酒店有空房，在允许的范围里面，自动的把订单插入到酒店PMS里面，不需用人工干涉，自动生成订单。当这位客人办理入住手续时， CRS的信息马上自动反馈，表示成交，当这位客人结账离店时，CRS会马上进入结算状态，完全是互动。CRS可以看到客人住了几天，消费是什么。很多的经济型酒店都有CRS，但是都没有做到互动和全程跟踪，一般都需要发email或者是传真，或者是发一个信息，通过人工进行转换。系统的自动化也为和特许经营店来结算佣金提供便利，CRS可以提供一个详细的报告清单，包括这段时间有多少个客人，入住的房间号，因为CRS是全程跟踪的。很多酒店无法收取特许经营店的佣金就在于没有实现全程跟踪。
在会员卡的管理方面，一般酒店的会员卡仅仅是读芯片，不能自动转积分，失效的卡或报失的卡不能自动转到数据库里面去，而如家基本实现了自动化。比如说会员的管理，在如家，插入会员卡就知道折扣是什么，房价就会自动报出来。
在提高运营效率方面，IT治理也提高了及时性和精确性。如家的信息系统可以详细记录和自动分析每天的营业成果，包括KPI指标如何，分析到每一天；KGI达到什么程度；还可以进行成本分析，酒店的标杆是多少，实际上的花费是多少，可以将花费的分析细到每个间夜。可以进行同城各个酒店各项指标的比较和排名，可以进行酒店不同时期指标的比较等等。每天早上，不同级别的人员打开电脑，根据权限不同可以查到经营所需要的不同级别的信息。 由于很多流程都由系统自动监控，比如说夜审，不但节约了很多人工成本，也提高工作的效率和精确度。在中央采购方面，由于总部进行批量处理，和单店进行采购相比，大大高了谈判能力，节约了采购成本。
其实很多别的酒店在系统的技术领先性和全面性并不比如家弱，但是由于没有实现IT治理，因此在效果上远远落后于如家。
（五）如家造血机制——人才
人才是企业发展的血液，如家建立了一套独特和完善的人才招聘、培训、考核、薪酬、激励体系。
1、如家单店组织结构——节约成本与人才培养并行
如家的单店组织结构不但节约了人工成本，同时还为如家的人才培养奠定了基础。如家的组织结构比较简单，主要分为店长、店助、值班经理、领班、服务员5级，店长是负责整个店的经营还有包括对客服务质量以及计划、目标、考核等。店助主要协助店长的工作，与店长互补，主要分为两种：一种是如果店长的管理能力强，但是销售能力较弱，就会配备销售能力比较强的店助，主抓销售工作；第二就是如果店长本身是做销售和经营工作，那么就会配备在日常管理方面比较出色的。如家单店一个配备四个值班经理。值班经理在做好前台的本职工作外，还会再兼一个部门的工作，比如说餐厅没有主管，就有一个值班经理就会兼餐厅主管这一块，还有一个值班经理会负责客房这一块，还有一个值班经理负责工程这一块，就是说我们基本上四个值班经理都会有不同的分工，值班经理一天只有一个，基本上是做一休二，或做二休二，或十二小时一个班。如果店助没有特别的销售任务，也会花较多的时间在前台，因为前台的事比较多，店助一般在早上的8点到10点和中午的12点到1点前台忙的时候在前台帮忙。
在如家的组织结构中的店助和值班经理同时还是作为店长的储备来培养的，比如说，资深的店助，通过考评可以
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提升为副店，然后再转升为正店，再接店。店助是否能成为店长还有经过管理公司CEO等高层管理人员的答辩，通过以后，再对他进行店长的培训。
2、管理人员招聘——内外并举
一个典型的如家酒店是：房量在120间到180间左右，配备一个小的迷你餐厅，一个综合性的前台，员工人数在40-60人之间，一个月大概70-80万，一年700-800万左右的营业收入。如家在招聘管理人员条件基本上也是基于如家酒店的规模作为基础。尽管如家酒店的规模不大，但是经营任务很重，因此对店长的要求也就相对较高。最好是要求店长熟悉酒店各个部门的功能，知道怎么样去管理团队，怎么样去经营。最基本的是无论在销售，还是在前台，客房或者酒店的综合管理方面，至少要有一个非常专业的部分。因为从酒店业的人才供给市场来看，没有那么多培养好的管理经济型酒店的人才，但是有其他星级酒店或其他各种各样比较资深的酒店人才。比如如家会选择四星级以上的部门经理，至少在部门经理以上到总监，或者是三星级酒店的总监或者副总岗位的人才。如家比较看重的有两个方面，一个是技能方面的专业性，必须精通酒店的某一个功能部门，同时具备对其他功能部门的学习能力和基本的领悟能力。还有一个方面是从文化角度来说的，应聘人员首先要能够认同或喜欢经济型酒店这个产品，要能够和这个行业一起去发展、一起去锻炼，一起去提高。要能够真正明白做经济型酒店跟做星级酒店是完全不一样的。因为由于如家的大小事务都是由店长负责，因此很强调亲力亲为，这和星级酒店的责任分区存在很大差别。
如家的招聘渠道分为外部渠道和内部渠道两种。外部渠道主要有网络、报纸、业内人士推荐，还包括在论坛和旅游人才研讨会上发布招聘信息。对于内部招聘，如家有自己内部推荐的体系，比如说现在如家有200多个店长，每人再给总部推荐几个人，就可以解决一部分人才需求问题，同时这是和店长考核相挂钩的。因为如家是一个连锁，具有规模效应，这种内部推荐机制处于良性循环状态。
为了加强人才储备，如家开始在做跨行业的人才招聘尝试，因为如家作为连锁企业，已经具备了很好的发展模式和管理系统，有系统的店长培养体系作为后盾支持，如家开始吸纳跨行业的人，如作餐饮的，从事过连锁行业的，从事过服务性行业的，或者说独立的管理过一支团队的人才。
如家还有内部晋升机制。如家酒店每年有两次人员盘点，对员工的绩效和潜力进行盘点，员工的潜力就是他到上一级别大概需要多长时间，或者盘点他是否已经具备了这个潜力。比如说新店开业以后，很多时候都是从老店里面选拔人员去担任一些岗位，当然老店晋升上来的人一般还是留在老店，这样可以保持老店人员的稳定。老店里面的一些管理岗位的人出去支援，锻炼一段时间，如果表现良好，他可以再去得到这样的一个提升，所以内部人的提升也是很重要的一个方面。在如家的内部晋升阶梯一般是值班经理到店长助理再到店长。如家每年还会从店长助理到店长升10到20位内部的店长。