1、战略性决策：与发展方向和远景规划等有关的高层次决策，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整。具有宏观性、全局性、方向性、原则性。
2、战术性决策：微观性、局部性、区域性、阶段性，目标具体，问题单一，通常包括管理性决策和业务性决策。
战略决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化，战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有时恰恰相反。
（二）按决策问题的重复程度不同（选择题）
1、程序化决策：例行决策、常规决策、定型决策或重复性决策，按预先规定的程序，处理办法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。
2、非程序化决策：解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策，涉及的是例外问题，一般组织中有80%的决策属于程序化决策。 （三）按决策条件的可控程序（选择题） 1、确定型决策：在稳定条件下进行的决策。
2、风险型决策：随机决策，自然状态不止一种，决策者不知哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及发生的概率。
3、不确定决策：不能预测未来自然状态出现的概率。 （四）按参与决策的主体不同（选择题）
1、个人决策：最终方案由一个人决定。
2、群体决策：由集体共同掌握的决策，决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到组织的所有成员。 四、决策的原则
（一）满意原则：决策遵循的是满意原则，并非最优原则。（判断:决策满意原则就是决策时获得全部相关信息，决策最优X）
决策最优必须做到：（1）获得与决策相关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。事实上，一个人能力有限，不可能获得全部信息。
（二）系统原则：决策者要从战略的高度去决策。（判断：不是从战略战术上去决策）
（三）预测原则：通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。
（四）信息原则：多渠道收集信息，进行归纳整理、比较、选择和加工，作为决策的依据。
（五）比较优选原则：任何决策的后果均有利弊，所以决策只能在方案的利弊之间进行合理选择。（判断：不是选择最优）
（六）反馈原则：根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应调整或改变，使决策趋于合理的原则。（单选） （七）效益原则：既讲经济效益也讲社会效益。 （判断、多选）
五、决策的基本步骤（多选） 1、问题的发现和诊断
2、确定目标：目标体现的是组织想要获得的结果，是决策的基本前提。（单选：决策的基本前提是什么？） 3、拟订备选方案 4、分析方案 5、选择方案 六、决策的主要方法
（一）确定型决策方法——盈亏平衡点法（计算题）
确定型决策方法只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提下，数学模型就会给出特定的结果。盈亏平衡点法：又称量、本、利分析法，它是根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者（多选）之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析方法。核心是对盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点就是在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。（单选） （二）风险型决策方法——“决策树”法（计算题）
决策树法就是把决策过程用树状图来表示。正确（判断）
树状图由决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和结果点几个关键部分组成。
由于风险型决策是建立在概率论基础上的决策，因而对概念的估算十分重要，概率有两种表现形式：主观概率和客观概率。（多选） 主观概念往往依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力及对所处环境条件的了解程度。 （三）不确定型决策方法（多选） 1、保守法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案，对未来持悲观态度者。 2、冒险法（大中取大法）：选择最好自然状态下收益最大的方案，对未来持乐观态度者。
3、折中法：采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算各方案的折中收益值，选择折中收益值最大的方案。
六、预测的含义
预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来（判断）。预测一般应遵循的程序如下：（多选：无评估预测报告）
1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告。 七、预测的主要方法(多选)
（一）定性预测方法：经验判断法，对预测对象进行定性分析时使用的方法。直观简单，费用低，但需要预测者有丰富的经验。
1、专家调查法：将专家的意见作为分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断，最后，对专家的意见进行整理、归纳、综合得出预测结果。 （1）专家个人调查法：优点：不受外界影响，没有心理和其他压力，最大限度地发挥主动性和创造性，真实反映专家意见（多选：三性）。缺点：受专家个人知识经验的影响，带有一定片面性。 ▲判断：专家调查法是最科学的预测方法。（X）
（2）专家会议调查法：组织一定人数的专家，采用会议座谈，集体讨论等形式的会议调查方式，收集所需信息，然后通过汇总、分析和归纳形成比较一致的专家意见。优点：信息量大、考虑因素全面、准确性高（多选）。缺点：与会专家易受会议各种因素的影响。 2、德尔菲法：为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。（判断） 其具体实施步骤如下：
（1）组成专家小组。一般不超过20人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做出书面答复。
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便第二次修改。
（6）对专家意见的综合汇总处理。
优点：①充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高；②相互取长，弥补所短；③能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见、有些专家碍于情面，不原发表与其他不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己原来不全面的意见。
缺点：选择专家难、时间长、费用高。
（二）定量预测方法：分析计算法或统计预测法（多选）。按处理资料的不同： 1、时间序列法：历史延伸法或外推法，包括简单平均和加权平均两种形式。
2、因果预测法：根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的方法。
八、决策中常见的心理效应
决策心理是指绝大多数人在相同情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，它具有
普遍性，也有差异性。具有有如下几种： 1、光环效应（晕轮效应）：人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面，以偏概全的社会心理效应。 “情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型（判断）。其最突出的特征是：极端和绝对。以点带面，以偏概全。
要避免光环效应，应注意两点：一是不要过早决断，要尽可能对各种方案进行深入分析和比较；二要及时注意自己是否全面看待每个方案，特别是自己偏向和反对的方案。 2、首因效应（先头效应）：是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。 判断：首因效应给人印象深刻，感觉准确。（X）
3、近因效应：在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。（判断：不是指物理距离）
首应效应一般对陌生人起重要作用，而近因效应在熟悉的人之间起重要作用。认知结构简单的人容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。
4、从众效应：人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。以下几种情况通常容易出现从众效应：①缺乏自信；②在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；③明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦许可，还会表现出原来应有的行为；④违背自己的意愿被迫从众；⑤个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。
多选：从众效应的表现（缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从） 从众通常的结果：①积极的一致性；②消极的一致性；③无异议的一致性。
5、定型效应：在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。常见的：一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、国家成风、职业成风等；二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。 判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（V）
6、反衬效应：人们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。
心理学认为：在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。
7、投射效应：人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。 九、心理压力的表现形式
心理压力：引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起的原因：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力通常表现为心理冲突，即不同类型的矛盾冲（判断）突。心理压力的主要表现形式： 1、趋避冲突：既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现。 2、双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。 3、双避冲突：两种选择都不喜欢，但必须选择其一。 十、逆反心理：
1、定义：受信者的态度变化与说服方向完全相反的心理。（判断） 2、典型的三种情况
（1）超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
（2）自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。所以，要有效说服别人时，就必须给别人留面子，维护其尊严。
（3）禁果逆反：理由不充分地禁止而会激发人们更强烈的探究欲望。（判断：充分X） 3、心理压力的持续时间（多选）
三个阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。
4、影响心理压力的因素：①实现决策目标的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的利害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；⑦决策目标的多少及相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；。⑨决策者处理同类问题的经验多少；⑩群体决策中责任的分散程度。
十一、群体决策的含义及利弊
（一）定义：又称集体决策，由两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策是指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策是指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。 判断：群众参与决策。（X） （二）利弊
优点：①提供更完整的信息；②产生更多方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。（多选） 缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。（单选） 十二、参与决策
（一）定义：组织成员的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策（判断）。其流程如下：第一步：清楚定义问题和列出解决问题的时间表；第二步：确定决策者与核准者；第三步：为决策小组找一个领导人，这个人汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案，并做好建议案；第四步：召开正式的决策会议，由决策者为其决定做说明，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。
（二）参与决策的利弊
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。（单选、判断）
1、优点：①员工有重视感；②员工直接获取准确信息；③增强员工决策的责任感；④培养员工解决远景发展方向的能力；⑤管理者有更多精力致力于部门的发展问题。
2、缺点：部份人存在事不关已，高高挂 挂消极态度。美国心理学家邓尼特认为：独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。
注意几种倾向：领导将群众当做表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。 十三、群体决策的基本择案规则
择案规则：决策群体选定最终决策方案的程序和方法（单选）。其择案规则有四个（多选）： 1、完全一致：也就是一票否决原则，任何人都有否决权。
2、商议一致：在方案不能通过的情况下，通过商议来实现一致，包括说明、利益的交易与补偿。 3、多数通过：少数服从多数。
4、等级决定程序：由最高等级者定夺。 十四、计划与决策
1、计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”：What_做什么 Why_为什么做 Who_谁去做 Where_何地做 When_何时做 HOW_怎样做.
2、计划与决策的区别：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（判断），决策为计划的任务安排提供了依据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；②决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起（判断：互不参透X）。 十五、计划的类型与作用 （一）类型（单选及多选较多） 1、从时间上分：
（1）长期计划：组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期的发展蓝图。 （2）短期计划：较短时间内特别是最近时段内的应该从事的工作。 2、从职能空间分类
（1）业务计划：人财物供产销
（2）财务计划：财 （3）人事计划：人
3、涉及时间长短及范围广狭的综合性程序
（1）战略性：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标与寻求在组织环境中的地位的计划； （2）战术性：实现总体目标的具体计划。 4、按计划内容的明确标准
（1）具体计划：有明确规定的目标，不存在模糊； （2）指导性计划：规定一般的方针和行动原则。 5、按例行活动与非例行活动分
（1）程序化计划：解决例行问题的。 （2）非程序化计划：解决非例行活动的 （二）计划的意义与作用
1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；
3、计划可减少重叠性和浪费性活动；4、计划设立目标和标准以便于进行控制。 十六、计划的编制
1、估量机会；2、确定工作目标；3、确定计划的前提条件；4、拟订备选方案；5、评价和选择方案；6、拟订备用应急计划；7、拟订派生计划；8、编制预算。
十七、滚动计划法
定义：安“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三间：组织
一、组织的概念
组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径（多选）。包括设计组织、人员配置、组织结构和组织文化等要素（多选）。 组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。（多选）
组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。 组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义（判断）。管理是组织的必然要求和基本机能，组织是管理学研究的重要内容。 二、组织的特征（多选）
1、目标一致性：目标一致性是组织的主要标志，也是组织形成的基本每件（单选）。主要体现在：价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。
2、原则的统一性：组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准（单选、判断）。 3、资源的整合性：物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。 4、活动的协作性：专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。 5、结构的系统性：职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。 组织还有社会属性和自然属性。 三、组织的类型
（一）按照组织建立的正规化程度
1、正式组织：依照有磁管理部门的决策命令或指示，为完成特定任务而建立的组织。特点：目标明确、权力的合法性和强制性、结构规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。 （1）优点：①等级结构明确；②决策程序化；③可预见性强。