3、管理方式与管理效率
管理同生产要素与生产技术一起构成生产过程必不可少的投入组合。不同的管理方式、管理手段具有不同的绩效结果，同一种管理方式在不同的社会历史条件下所产生的管理效率也不尽相同，管理效率是选择管理方式的根本标准（单选）。 西方管理理论发展的新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”（单选、判断）。这正是管理效率的核心所在。 4、管理者与管理效率
管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的联系。 （二）管理效率的控制（多选：如何提高管理效率？） 1、进行产权制度改革，完善治理结构，提高管理效率
2、通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展。
通常，组织可以通过正强化和负强化对人们的行为进行引导和激励，以提高组织的管理效率。 3、提高管理密度和强度，增强管理过程的力度。
管理密度表示组织结构各层次管理网的分布和联结情况，比如组织内部的人事组织分布及联接关系。 管理强度表示管理组织管理过程的控制力度（单选），比如组织计划的执行情况。
管理密度是提高管理效率的基础和条件，合理的管理密度，有利于管理信息畅通无阻，有利于管理资源集约化使用。管理强度是提高管理效率的保证，提高管理强度有利于体现管理决策的意志和目标的实现。 4、完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者 六、绩效评价标准
★绩效：组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的总和。 ★管理绩效：组织发挥各项管理功能的业绩、成果和效率的综合表现。
★管理绩效的评价：管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。
（一）制定绩效评价标准的原则
绩效评价的标准应该是不以人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的客观公正性。制定绩效评价的标准包括两个方面：确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准。 1、绩效指标的类型：
绩效指标是指对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的问题。包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。 2、确定绩效指标的原则
（1）科学性与全面性相结合原则； （2）定量与定性相结合的原则； （3）可比性与可操作性相结合的原则； （4）静态与动态相结合的原则； （5）相对性与系统性相结合的原则； （6）可预测性原则。 （二）绩效标准的设定
1、绩效标准：是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平（单选）。它要解决的是要求组织成员做得怎么样，做到何种程度等问题。 2、基本标准与卓越标准
★基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平（单选）。考核结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资； ★卓越标准（单选选）：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。主要是为了识别角色榜样，可以决定一引起激励性人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。
七、绩效评价方法
绩效评价中运用的评价标准主要可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。与此相对应，绩效评价的方法可以分为绝对评价法和相对评价法两种。
★绝对评价法是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效，如量表法。 ★相对评价法是不按照统一的评价标准，而是根据部门团队内人员相互比较做出评价，如比较法。
（一）比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。这种方法最为方便，评价结果一目了然，在实践中运用广泛。
1、排序法：又叫排列法，是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法（单选）。
（1）优点：①排列法设计和应用成本都很低，且设计和使用容易。②能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向以及严格化倾向。
（2）缺点：①由于排列法所依据的不是客观的标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。②由于评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。③评价过程主观性强，评价结果容易引发争议。④排列法可能会造成员工中的恶性竞争。
排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序法。
（1）直接排序法：其操作方法是评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求评价者将本部门的所有雇员从绩效最高者到最低者排出一个顺序来（单选）。
（2）交替排序法：其操作方法是评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好的和最差的两名，然后在余下的人员中最选出最好的和最差的两名，依此类推，直到全部人员的顺序排定（单选）。 2、配对比较法：又称平行比较法，成对比较法。其操作程序是：将所有对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名将，即两两比较，然后排序（单选）。 使用配对比较法的优点有：①能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向。②当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法（单选：评价结果用于评选最佳员工是，什么方法十分有效？）。 配对比较法的缺点：①没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系；②评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确；③评价主要依靠评价者的主观判断，随意性强，没有客观依据。
3、人物比较法：又称标准人物比较法。所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观（单选）。其实施方法是：在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
人物比较法的优点：①能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向。②设计和使用容易，成本很低。③比其他方法更能一刺激员工的工作积极性。
人物比较法的缺点：①标准人物的挑选很难。②无法与组织的战略目标联系。③主观性强，容易发生晕轮效应和武断评价。
4、强制分配法，又称硬性分布法。要求评价者将不同绩效水平的员工按百分比归类（单选），即强制地将同一部门的所有员工的业绩表现按照一定的概率分布，将其“定位”到不同的类型中去。最简单的操作方法是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。
强制分配法能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向，设计和使用容易，成本很低等优点，同样也无法与组织的战略目标联系，而且评价等级间差异的内涵不清，主观性强等缺点。此外，当评价对象人数太少时就不适用了（单选）。 （二）量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一类评价方法。具体操作是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使各项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象做出评价、打分，最后汇总计算总分，作为评价对象的绩效评价结果。常用的量表法主要有等级择一法、行为锚定量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法等。
1、等级择一法：使用一些有等级含义的短语表示的非定义式的评价尺度的一种使用的量表法。
这种方法使用方便，开发成本小，而且可以进行员工之间的横向比较，所以在组织中经常使用。但本身有一些缺点：①由于抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，无法对员工的行为起到直接的指导作用。②不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。③由于是抽象的等级概念也就是模糊的绩效标准，其可靠性和有效性较差。
2、行为锚定量表法：将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一处规范化的绩效评价方法。这种方法以等级分值量表为基本工具，辅之以关键行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价（单选）。通常有五个步骤：①确定关键事件。②初步建立绩效评价指标。③重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。④确定关键事件的评价等级。⑤建立最终的行为锚定等级量表。
行为锚定量表法优点：①评价指标之间的独立性较强。②评价尺度更加精确。③具有良好的反馈功能。④更准确地评价绩效水平。
行为锚定量表法的缺点：①开发费时、费力。：②容易误导评价者的信息取向，因为评价者往往只回忆起与“行为锚”最相符的行为而忽略其他行为。③员工可能同时表现出同一绩效维度上的不同行为，使评价者陷入困境。
3、综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。
优点：能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制，但由于 其设计与职务相关的指标较为困难，因此，这种方法需花费较大的设计成本。
4、行为对照表法：又称普洛夫斯特法，通过将员工的实际行为与量表中各个项目进行对照并做出评价的方法。其操作方法是：评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员行为的陈述，评价者评定的项目不论多少都不会影响评价的结果（单选）。
优点：：①评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。②可以进行员之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。③不容易发生晕轮效应等评价者误差。④评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行为行为引导。⑤执行成本小。 缺点：①评价项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为，不能涵盖工作中的所有行为；②设计难度大，成本高。③由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。④能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提高提供具体明确的指导，不适合于对员工提供建议、反馈指导。 5、行为观察量表法
在行为锚定量表法的基础上深化而来的，它是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的工作绩效（单选）。
优点：能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。
缺点：只适合于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的评价者对“几乎没有-几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。 八、评价后的修正
（一）评价结果的分析
1、信度与效度的分析
信度和效度是衡量评价结果准确性和全面性的重要标志。信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性（单选）。一致性是指评价结果不因所用的评价方法及评价者的改变而不同，可靠性是指在不同时间内重复考评所获得的结果应该相同。
效度是指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度（单选）。在某种程度上讲，信度影响效度。
2、确定绩效偏差：包括偏差的大小和方向。
（二）评价后的修正措施
1、改进实际绩效：具体的纠正方法可以是管理策略、组织结构、补救措施和培训计划上的调整等。 2、调整绩效目标
九、管理绩效不良的原因
绩效不良是指绩效评价结果与理想的绩效标准相差过大的情况。 （一）外部环境不稳定
（二）治理结构的不合理（判断、多选） 1、政府治理和监管力度不够；
3、目前公司中存在的董事会功能削弱； 3、监事会未能充分发挥监督作用。 （三）管理观念的落后 十、绩效提高的方法
（一）六西格玛管理
六西格玛可解释为每一百万个机会中有三四个出错的机会，即合格率是99.99966%。六西格玛管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。运用此方法，可以改进组织的业务流程和节约成本，从而提高组织的管理绩效。
实施六西格玛管理的一般步骤包括（单选：什么具有如下特征？）：①从高层领导开始。②整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切沟通的基础上。③作为基础的六西格玛培训，为组织实施六西格玛提供了必需的管理工具和操作技巧，为组织培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数量统计诊断能力的领导者，这些人才成为组织适应变革和竞争的核心力量。④商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程具有具体经验的人来选择和决定的，并由组织强制实行的。⑤六西格玛的实施是由管理层领导的员工团队来执行的，所以必须给员工提供基本技巧的培训，使所有的员工都具备必要的对文字指令和数学报表的理解能力。
（二）标杆管理
帕特里夏?基利对标杆管理下的定义：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程（单选）。 标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成。识别是引进的前提，而引进是识别的目的所在，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。
其基本思想是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务、或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料的搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手（单选）。 其基本步骤是（单选：什么的步骤是如下？）：①确定实施标杆超越的领域或对象；②明确自身的现状。③确定谁是最佳者，也就选择标杆超越的榜样。④明确榜样是怎样的。⑤确定并实施改进方案。 （三）流程再造 1993年，美国学者达文伯特和朔特提出流程再造的概念：在组织内和组织之间分析和设计工作流程（单选）。工作流程：为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。 流程再造的基本特征（单选：什么具有以下特征）： （1）以实现组织绩效的飞跃为目标。
（2）以从根本上重新设计业务流程为任务（判断）。 （3）以业务流程为再造对象。 （4）以信息技术为依托。
要成功运用这一管理思想，必须遵循的原则（单选：什么必须遵循如下原则？）： （1）按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程； （2）减少对工作的检查和控制；
（3）把完成流程所需要的协调工作减少到最小； （4）将任务进行合并； （5）让员工做决策；
（6）以最有意义的方式来完成工作。
第九章：事业单位及其改革
一、事业单位及其基本内涵
事业单位：以实现社会或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社团法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的依法登记成立，独立动作并承担民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立法人。
包括以下几层含义：
（1）公益性。面向社会提供服务是公益性的基本要求。 （2）非营利性。
（3）投资主体多元化。 （4）独立性。
二、现行事业单位的范围 （一）教育事业单位 （二）科研事业单位
（三）文化艺术事业单位 （四）广播电视新闻事业单位 （五）综合技术服务事业单位 （六）卫生事业单位 （七）体育事业单位 （八）社会福利事业单位
（九）农业、林业、水利事业单位 （十）其他事业单位 三、事业单位发展概况 事业单位与企业的关系：
企业是人事物质生产活动，并通过纳税及上缴利润的方式将其赢利上交给国家财政的单位；而事业单位是从事科技、教育、文化、卫生、体育等非生产活动，需要国家财政供养的单位。
我国的事业单位已经形成了一个门类齐全、多层次、多功能的庞大系统，在现代化建设中发挥着重要的作用。到20世纪末，全国共有各种事业单位130多万个，在职人数达2600多万人。 按照行政层级，中国国有事业单位的分布状况是：
直属中央国家机关的有3500多个，240.8万人，占事业单位总人数的9.48%；
直属省、自治区、直辖市政府机关各部门的有21322个，244.9万人，占事业单位总人数的9.67%； 直属地、州、盟市所属事业单位的有130186个，542.8万人，占事业单位总人数的21.43%； 直属县、旗市所属事业单位740.2万人，占事业单位总人数的29.33%；
乡镇事业单位703587个，764.8万人，占30.2%。
按照事业单位经费来源，可将我国事业单位分为（判断、多选）全额拨款单位、差额拨款单位和自收自支单位三类。
四、传统事业单位的基本特征
（一）事业单位活动的非经济性和政治性； （二）事业由国家主办并主管；
（三）事业单位经费由国家财政供给。
主要表现 ：①事业单位的人员全部列入国家编制，由国家财政供养；②事业单位所需的活动经费由财政负担。③国家为事业单位制定了统一的事业财务制度，包括事业单位经费预算收支科目、预算级别，开展事业活动中有关事业经费的领拨、缴销、运用、管理和监督等，都有具体的规定。 （四）整个事业单位系统具有行政性。
五、事业单位改革的历程 （一）第一阶段：（1979-1987）——改革的初步探索阶段，对事业单位的机构和人事制度进行改革，目的