美国俄亥州立大学的斯托根梯和沙特尔提出：两大类：
（1）结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向维度（单选）。包括：制定工作计划、安排工作程序、明确组织的目标和工作任务、设定员工必须达到的绩效标准等。 （2）关怀维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程序（单选）。包括：倾听下属成员的意见和要求，满足下属的需要，强调与下属成员之间建立友好、信任、体谅的人际关系，以调动其积极性。 一般来说，低结构兼低关怀型的领导风格效果最不好，高结构高关怀型领导风格效果最好。 （二）管理方格理论（四种类型的单选）
美国得克萨斯大学教授罗伯特?布莱克和简?穆《管理方格》提出，管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两个方面（判断）。并由此产生五种典型领导方式： 1、任务型：只注重任务，对人缺乏关心。
2、贫乏型：既不关心生产也不关心人，最无效率。是最小的努力完成必须做的工作，维持组织成员的身份。
3、俱乐部型：只重视人，不重视生产。对组织成员的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基础。
4、团队型：才者都关心，且无冲突。工作的完成来自于组织成员的贡献，由于组织目标的共同利益关系而形成的相互依赖、信任和尊重的关系。 （三）领导风格理论
1、提出者：美籍德国心理学家勒温提出的。（单选） 2、分类：根据领导者控制的力度和影响方式（多选）
（1）专制型：靠正式的权力和强制命令进行管理。领导者独断专行，从不考虑别人意见，上下级沟通少，下属只能服从，领导者与下属保持相当心理距离。 （2）民主型：主要依赖下属的参与。
（3）自由放任型：领导者很少用权力，给下属高度的独立性。 判断：领导风格理论认为，领导风格应是一种连续变化的过程。（V） （四）领导风格连续统一体理论
1、1958年 坦南鲍姆和施米特在《哈佛商业评论》中提出此理论。 2、连续的统一过程
（1）领导者做出并宣布政策； （2）领导者“推销”决策；
（3）领导者提出计划并允许提出问题；
（4）领导者提出一个可以修改的临时性决策； （5）领导者提出问题，征求建议，作出决策； （6）领导者决定界限，让集体做出决策；
（7）领导者允许下属在规定的界限内行使职权。
这种风格，下属可以在更多范围内参与决策，下属拥有极大的自由，唯一的界限是上级的规定。体现了以领导为中心到主要以下属为中心的转化过程。领导风格的多样性，应考虑如下因素：领导者方面因素、下属方面因素及组织环境方面的因素。 六、领导权变理论
20世纪60年代，产生了领导权变理论，又称为领导情境理论。该理论认为领导者行为的有效性不单取决于领导者个人的行为，最主要的应当取决于具体的情境和场合（判断）。 （一）菲德勒权变理论
美国管理学家菲德勒，提出三种情境因素、两种基本领导风格和三种情况因素组成的八种不同环境。 1、三种情境因素：领导者和下属之间的关系、任务结构、职位权力。 2、两种基本风格：关系取向和任务取向。
3、三种情景因素根据各自程度组成的八种不同类型
领导者的领导是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：一是替换领导者，选用适用新情境的领导
者；二是改变情境以适应领导者。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论
美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。
领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格（判断：V）。所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：一个人知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机；心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。 四种领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型。
当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为和关系行为，不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。 （三）途径—目标理论
1、主要观点：由罗伯特?豪斯以期望理论为依据创制的，该理论认为，领导者的工作在于激励下属更好地工作，并提供必要的指导和支持以保证组织成员的目标与组织的目标一致。其基本观点：有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的障碍（判断），使下属顺利地实现其目标。豪斯将领导行为分成四种类型：（多选） 支持型、参与型、指令型、成就型。 （四）领导替代理论
1、提出者：史蒂文?克尔和约斡?杰迈尔。
2、观点：现实中存在这种现象，领导毫无存在的必要，或者几乎没有什么影响。这是因为环境中出现了领导替代物。
3、领导替代物：在环境中使领导行为变得多余和没有必要的因素，这些因素一般涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。具体表现：①就下属特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作本身就让人感到满意，这时候对他进行指导就没有必要，因为他已经具备必需的知识和能力，知道怎么做，如何做；②就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化或重复性，下属能很快掌握基本的技能，无须领导进行广泛的培训和指导。另外，当任务能由计算机给予反馈时，领导者就没那么重要了；③就组织特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的组织，下属在认真学习熟悉以下，过多的指导显得没有必要。
单选：领导替代理论认为，领导替代物能够对人们提供领导者所产生的影响，替代物是指（AB） A、下属的基本素质；B、完备的规章制度 C、下属的工作经验；D、下属的实践能力
说明：下属的基本素质包括了下属的工作经验下属的实践能力。 七、激励的含义
激励：从管理学角度来看，是指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程（注意：是一个过程，不是一个行为，单选、判断题会出现）。 包括三个关键因素（多选、单选）：需要、努力、组织的目标。 八、人性假设理论
（一）X—Y理论
美国社会心理学家麦格雷戈1957年《企业中的人性方面》提出的。
1、X理论：主要观点有：①一般人天生就懒惰，一有机会便会逃避工作；②一般人缺乏雄心壮志，不愿意承担责任，宁愿被人领导；③一般人缺乏理智，易于受到欺骗和煽动；④一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；⑤一般人天生反对变革，安于现状。传统管理学家认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏方法而且必须用强制、严密的监督、解雇等惩罚性措施进行威胁，才能使人完成工作目标（判断）。 2、Y理论：①人生非天生懒惰，要求工作是人的本能；②在适当的条件下，人不但能接受，而且能主动承担责任；③大多数人对自己参与的工作目标能够自我指挥和自我控制，不需要组织的强制和惩罚；④大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；⑤在现代社会生活下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。管理者不能局限于发布命令和服从，要以人为中心，关心人，满足人的交往、自
尊、归属的需要，例如建民主、轻松的工作氛围，激励员工为实现组织目标而努力。（判断） （二）从经济人到复杂人四种假设（四种：多种）
美国心理学家和行为学家沙因提出的。 1、“理性经济人”假设：采用一种精打细算的方式，力求以最少的付出获得最大的报酬（单选）。主要观点：①人行为的主要目的是为了追求自身利益，工作的动机是为了获得经济报酬；②人被动地在组织操纵和控制下工作，因为经济报酬由组织控制；③人以一种精打细算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感会干预人对经济利益的合理追求。因此，组织必须设法控制人的情感。 2、“社会人”假设：梅奥在霍桑试验中得出的结论。主要观点：①人的行为动机不只是为了追求经济利益，还包括人的社会需要；②工业革命的结果使工作本身失去了意义，人们只能从工作的社会关系中寻求乐趣和意义；③工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重视；④人们期望于领导的是承认并满足其社会需求。 3、“自我实现人”假设：马斯洛提出的。自我实现是指需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的法力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才感到最大的满足（判断）。主要观点：①工作的意义和动机在满足自我实现的需要；②人们因工作而变得成熟，人有发展自我，实现自治和独立的倾向；③人们能实现自我激励和自我控制；④人的自我实现与组织目标的实现不是冲突的，而是一致的。
4、“复杂人”假设，这是沙因的观点。主要观点：①人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化；②人在同一时间内也有各种需要和动机，各种需要和动机相互作用，并形成错综复杂的动机模式；③人在不同的组织或不同的部门中可能会产生不同的动机模式；④人因需要不同，能力各异，不同的人会对不同的管理策略作出不同的反应，因此没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式（判断题）。 九、激励理论
（一）需要层次理论：
美国心理学家马斯洛（单选）1943年《人的动机理论》里提出的。人的基本需要共五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要（多选）。 需要是由低到高排列的，并呈逐层递进式发展（判断：由高到低排列的X）。马斯洛需要层次理论第一次从理论上系统阐述了人的需要与行为之间的关系，把的需要看作多层次的动态系统，反映了人的需要从低级到高级发展的趋势。管理者要将对人的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点。人有主观能动性可以调整需要的内容和结构。
（二）双因素理论：“激励—保健”理论，美国心理学家赫茨伯格1959（单选：提出的时间）年提出的。 该理论提出了新的满意感观点。观点：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有不满意，不是满意（单选）。
导致人们感到人满意的因素主要与工作环境与外部因素有关。这因因素消除，能预防和消除不满，但不能起到激励作用，就像保健品一样对身体起的作用一样，因此被称为保健因素。而人们感到满意的因素往往和工作本身的特点和工作内容有关。如本作本身的挑战性、工作得到表扬和认可，这类因素能对人的工作起积极激励，称为激励因素。
（三）期望理论：维克尔?弗罗姆1964年《工作与激励》（单选：在哪本书中提出的这个理论）。人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，即：激励力量（M）=效价（V）*期望值（E） 效价：个体对他所人事的工作或要达到目标的效用价值的主观估计，即对工作目标有用性的评价。 期望值：个体对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。 多选：弗罗姆的期望理论认为，为有效发挥个体在工和的动机，需要做好以下工作（ABC） A、目标设定科学；B、贯彻绩效原则； C、了解员工需要；D、注重物质激励。
（四）公平理论：比较理论，美国心理学家亚当斯提出的。主要侧重于研究报酬对个体工作的影响。 表现：一是个体考虑的是自己收入与付出的比较，如觉得满意则为纵向公平；二是同别人的收入与付出进行比较，如感觉满意，则为横向公平。
组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必须的联系（单选）。
对其行为产生影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所给予报酬的比较（判断）。
管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应该帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。
（五）强化理论：美国心理学家斯金纳提出的（单选）。
观点：人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目的，即人的行为会重复出现；反之，则这种行为就会减弱直到消失。领导者可能采取各种强化手段以使组织成员持续出现组织倚望的行为，有效达到组织的目的。
1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这种行为重复发生和加强，从而有利于组织目标的实现。
2、负强化：惩罚那些与组织目标不一致的行为，使这些行为减少，甚至消失，从而保证组织目标不受干扰。
领导者应该把重点放在积极的正强化上，并将惩罚同正强化结合起来使用。 十、激励技巧：
（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为
人们之所以做他们所要做的事，是因为他们有一定的需求和愿望。
1、一般人常有的需要和愿望：足够财富、所做的努力被赏识、社会和集体的承认，同辈人的接纳、自我满足感、被重视感、获取、拔尖、成为优秀者的愿望、归属感、发表创见的机会、取得价值的成就、新鲜、新奇的经历、个人力量感、健康的体魄、精神和行动上的自由权、各种形式的情爱、精神上的安全感。 2、掌握人的真实需要：以下方法帮你打开人们的心雇：①真诚地对他们的问题表示兴趣；②耐心地倾听他们所说和想说的话；③提问、启发、鼓励他们说出心里话；④讨论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；⑤诚恳地帮助他们树立信心。
（二）激发人们积极性的管理技巧 1、成功的激励管理技巧
（1）创造条件，增加职工收入 ； （2）满足一个人发表创见的愿望； （3）满足一个人创造价值的愿望； （4）赋予一个人归属感；
（5）满足一个人要求自由的愿望； （6）赏识人们的努力 ；
（7）满足人们对获取新经验的愿望； （8）尊重人格；（9）参与控制。 2、可考虑的奖励与表扬方法 （1）薪酬与奖励；（2）增加责任；（3）对个人和群体实行适当灵活的优惠；（4）职务与地位的升迁；（5）衷心地嘉许和表扬；（6）社交活动。 十一、沟通的特点与功能
（一）定义：沟通就是意义的传递与理解。其基本含义：①沟通是一个关于意义与信息的分享活动；②沟通是一个完整的过程，不仅包括意义的传递，更重要的是对意义的理解。 （二）特点：语言是人际沟通的根本特点（单选） （三）主要功能（多选）：
1、控制；2、激励；3、情绪表达；4、获取信息。
十二、沟通的过程与流向
（一）过程：沟通过程也称流程，是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程（判断）。沟通过程包括七个部分：信息的发送者、信息联结的各个部分、编码、渠道、译码、接受者、反馈。 （二）流向：
1、横向沟通：即平行沟通，发生在内部同级层次成员之间相互的信息沟通。
2、纵向沟通：按上下级隶属关系所进行的信息沟通。包括自上而下和自下而上的沟通。
十三、沟通网络
沟通网络是指各种沟通途径组成的结构形式，在管理过程中，信息沟通途径多种多样，一般包括正式沟通与非正式沟通。
（一）正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通（单选）。优点：约束力强、效果好；缺点：管理层次多、沟通渠道长、信息传递慢、容易造成信息损失。共有五种形式：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。
（二）非正式沟通：正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。非正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会、工会组织的文娱活动、走访、传播小道消息等（单选）。特点：灵活方便、信息交流速度快。 十四、沟通的障碍及克服
（一）沟通障碍：
1、个人因素：一类是有选择地接受，人人拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或者只愿意接受中听的，拒绝不中听的；二类是沟通技巧的差异，如表达能力的不同。
2、人际因素：双方的信任、信息来源的可靠度、信息发送者与接受者之间的相似程度。信任度小，相似度小，对沟通影响较大。
3、结构因素：包括地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束等四个方面。一般来说，两人之间距离越短，交往频率超高。（判断：两人之间距离越短，交往频率超高，这是一种规律X）
4、技术因素：包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言不通、语义不明会使沟通无法进行，媒介效果不好，过量信息造成的干扰等是沟通难以畅通的障碍。 （二）沟通障碍的克服：原则
1、理解沟通的重要性，正确对待沟通； 2、培养听的艺术；
3、创造一个相互信任、有利于沟通的环境；
4、缩短信息的传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性； 5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 6、加强平行沟通、促进横向交流。 十五、冲突与谈判
（一）冲突：由于某种原因而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 1、冲突产生原因：
（1）沟通差异：文化、历史、语义困难、误解及沟通过程的噪音干扰等。 （2）结构差异：（管理中的沟通多数是结构引起的（单选）） （3）个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养等不同。
2、冲突的管理：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲突的根源；④妥善选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。 （二）有效谈判的实现
谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判（分类：多选）。零和谈判是指有输有赢的谈判；双赢谈判是双方都赢利的谈判。
坚持如下原则：理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。（多选）
第五章：控制
一、控制的含义
（一）概念：控制是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。具体而言，它是根据既