ERP在我国中小企业管理中的应用研究
定义为性能优良的、能够最大限度满足企业需要的、可以顺利实施切换、具有良好服务的软件系统）。
我们假设如果企业使用适宜的ERP产品的效益为R2，不适宜时的收益为
R；
1其成本（ERP软件的价格）分别为C1,C2；软件供应商提供适宜产品实施与服务等费用C2，提供不适宜产品实施与服一务费用等成本为C1；其中
''R>R
2
1C2?C1，C2>C1，中小企业的付出购进ERP的成本就是软件供应商的效
益；中小企业选择低价策略的概率为?，高价策略的概率为1-?；ERP供应商选择不适用产品策略的概率为?，适用产品策略的概率为1-?。由此构造中小企业ERP选型的“囚徒博弈”支付矩阵，如下图3-1，所示。
中小企业
低价 高价 适用产品
软件供应商
不适用产
''CCRC—1—1，2—2—1' 1 1CC，R—C—2—22'22 CC，1'RCCC，R—C1'12图3-1，中小企业与软件供应商间的“囚徒博弈”
给定?，中小企业选择低价与高价策略的期望收益为：
??E低=（R2—C1）（1-?）+?（R1—C1）=R2—C1—?（R2—R1） =（R2—C2）（1-?）+?（R1—C2）=R2—C2—?（R2—R1）
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因为C2>C1，比较中小企业高价与低价策略的期望收益，可得企业的占优策略为低价策略。
?E低>
?E高，中小
给定?，软件供应商选择适用产品与不适用产品的期望收益为：
??=（C1—C1）?+（1-?）（C2—C1）=C2—C1—?（C1—C2） E不=（C1—C2）?+（1-?）（C2—C2）=C2—C2—?（C1—C2） E适''''''''因为C2>C1，比较软件供应商适用产品与不适用产品策略的期望收益，可得
?E不>
?E适，软件供应商的占优策略为不适用产品策略。
仅就其收益来看，最理想的状态，也就是集体理性的选择是软件供应商向企业提供性能优良的、能够最大限度满足企业需要的、可以顺利实施切换、具有良好服务的软件系统，即适用产品:但是，中小企业出高于其心理估价的、使软件供应商有一定利润空间的价格，即高价来购买其适用产品，实现双赢。但实际上，就单次博弈来说，这是无法达到的纳什均衡。根据以上的分析可得知:对于软件供应商来说，它的占优策略是提供不适用产品;同样对于中小企业来说，它的占优策略是低价策略。因此，ERP选型‘·囚徒博弈”的纳什均衡就是中小企业出低价购买不适用本企业的产品。以各自利益出发所得到的结果反而是有损于各自的利益，双发在交易中无利可图，反而耗费各自的人力、时力和精力。
这就是中小企业在ERP选型中所遇到的困境，这也是中小企业在ERP实施中成功不多，或即使成功收效不大的原因之一。这种困境如果一直延续下去，必然会影响到中小企业的信自、化改造裹足不前，影响ERP软件市场的正常发展，使得ERP对于中小企业仍然是天方夜谭，或仅仅停留在时一务软件的应用层面。
3.2打破 “囚徒困境”
我们可以看到博弈的双方是中小企业和软件供应商，博弈的环境是市场，那
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么我们就从这三方面来找解决问题的方法。
中小企业方：
1、正确认知，获取行动指南
思想指导行动，行动受认知的影响，知和行是互动的。一个企业要想成功利用信自、技术、实现信息、化管理，首先就应该对信息、化有所认知，这种认知不仅仅停留在什么叫信自、化或什么叫ERP的层面上，而是要对ERP原理、技术现状、实施过程、风险控制等等多方面有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程再造、二次开发等有所知晓，有自己的判断。如果对信息化缺乏正确认识，容易走两个极端：一种是对IT的极度不信任，一种是希望IT能够解决所有的问题。信息、技术也只能是一种工具，就像锤子，让它卸螺丝是不好用的，企业并不能指望它能包治百病。
ERP是典型的“第一把手工程”，尤其是对于中小企业，拍板做决定还是要企业主要领导，所以要企业主要的领导要亲自选型，如果主要领导不出面，假借手下人代劳，只能说明主要领导并不重视ERP。因此不仅是办公室主任、IT人员、财务经理或者生产经理等各部门经理要对ERP要有正确认知，企业主要领导更要对其有正确的认知，毕竟最后做决定是主要领导。一般可以通过各种书籍、网络或咨询已用ERP的同行企业等等方式获取ERP相关知识。只有这样才能在ERP选型、实施和适用过程中有判断的依据和行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。
2、了解自身现状和需求原因
在企业选型中，软件供应商是不太了解企业的具体情况和实际需求，只能凭借其行业知识和事实的案例经验来推断，提供一般性的解决方案，而真正能够了解企业现状和需求的是企业自己。企业在选型的时候，首先要确定自己所在行业的共同特点及发展趋势，再者要明确自身的独特的特点及发展前景。大家大都很关心企业的当前需求，比如一些急需改善的问题、急需提高的效率等。但是不能忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等，ERP系统的使用周期不是一月、
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两月，一年、两年的事情，它是企业日常业务长期工作平台，因此对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有洞哪里补，这样做可能很快就见到了效益而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息、化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，整日为系统的集成、接口而头疼不已，造成数据无法整体共享、系统重复建设等等问题。所以，在选型的时候，首先要有一个整体的IT规划，从整体的眼光选择供应商和方案，ERP项目的选型不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但不能一步到位并不意味着可以不去了解自身现状和考虑未来规划，等着别人来了解自己规划自己，这岂不是被别人牵着鼻子走。
3、勿以价格论英雄，重在适用
选型是一个漫长的过程，由于企业缺乏专业的技术知识，获取信息不完全，不大可能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心，担心供应商对其欺诈，因此常常倾向于用低价来弥补自己的信息不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商以可乘之机，他们以低价销售策略将好产品(由于成本高难以低价)挤出市场，摧毁企业对整个ERP市场的信任，导致市场萎靡，ERP市场弥漫着悲观的氛围。但是价格绝非选择ERP产品的第一标准更非唯一标准，仅以价格作为选型标准的话，必然会出现，上文中所分析的“囚徒困境”的结果，两败俱伤。根据统计，企业第一次选择ERP或管理软件的考虑因素，依序是1.价格2.产品3.服务4.公司。但第一次失败，再次选择合作伙伴时，则考虑的顺序就变成1.公司2.服务3.产品4.价格了。
在对ERP有了正确认知，了解企业自身的现状和需求，即对企业ERP建设有了大体规划后，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价，而不是挑选一个价格便宜的，俗话说“便宜没好货”其实软件产品亦是如此。
1、选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司。软件业进入门槛很低，但是公司要能长期经营的障碍却很高。评估软件供应商的顾问实施力量，企业实
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施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过多年的ERP项目实施经验等，而不是以纯IT背景人员作为实施的主力；评估软件供应商在企业所处行业的行业经验，如果供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持;评估系统实施是否有完整的文档体系，系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。
2、选择能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量稳定，维护容易的产品。中小企业应该选择一些中小型的软件，但是产品链比较完整，各个模块既可以整合使用又可以各自拆分使用，这样的软件既可以满足企业现在的需要，到以后欲增加模块时不会出现接口无法对接的问题。
3、选择拥有完善的售后服务机制，可提供满足其各种及各地需求服务的公司。最好该软件供应商拥有广大的满意客户群，并有其同行业案例客户。ERP的选型相当复杂困难，如果所选择的软件公司拥有广大满意的客户群，这就是其产品及服务被广为接受的象证，这样的软件供应商才是值得放心的。
4、选择能够在最短的时间内上线的系统。速度是现代企业适应竞争环境必须掌握的重要因素，速度越快，成本越低，风险也越小。
如果以上各个方面的条件都差不多时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。
软件供应商方：
在中小企业进行ERP选型中，和企业打交道的大部分是软件供应商的客户经理和售前顾问，因此各位客户经理及售前顾问不应把ERP软件的销售仅仅看成是一种买卖的关系，而是一种战略上的长期合作，不求短期销售快感，看长期利益，真正为客户着想。据了解，维护一个老客户的成本只有开发一个新客户成本的三分之一。因此，软件供应商应该确立好正确的销售理念，切不可一味地追
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