ＸＸ公司目前实行的职业发展规划体系，结合了企业和个人的发展需求，但是在通道的设计和级别晋升的评价标准上存在着严重的问题。
１、管理、农技、营销员工调资、晋升走的是同一个发展路线：业务员一业务主办．一业务主管一经理助理一部门副职一部门正职一总经理助理一副总经理一总经理，发展通道过于单一，不能摆脱全体员工挤管理独木桥的缺陷。所有员工通过试用期后，都从业务员资格做起，当他们成长为业务骨干的时候，就都转向了做管理者。但是任何一个企业的管理职位都是有限的，只有少数人能成为管理者。剩下的不能成为管理者的员工职业发展就会走到尽头，工作失去激情和动力。
２、ＸＸ公司的评价标准是工作年限和绩效考核分数，工作年限越长，获得上升的空间越大，容易走论资排辈的老路；而以每年年终的绩效考核分数作为晋级的评价标准，也会存在几个问题：一是考核由直接上级评价，任务分配存在偶然性，另外考核分数也有主观性；二是现任岗位绩效优秀，只能说明胜任目前的工作，不能代表适合从事更高层管理岗位。因此，ＸＸ公司以工作年限和绩效考核成绩作为级别晋升的标准是不合适的。
２．３ＸＸ公司推行职业发展规划的必要性
深圳一家刚成立三年的中小企业，几位关键的研发技术人员认为自己的工资低，在多次提出加薪要求没有得到批准的情况下，向公司提出辞职。由于没有可以替代的人员，为了留住他们，公司上调了他们的工资。员工在尝到甜头之后，每隔半年左右就提出辞职请求，而公司也就不断地给他们上调工资。两年之后，这家公司研发人员的工资已经超过了行业领先企业的工资水平，但加薪要求还在继续。
上述企业是一个比较极端的案例，但大部分企业普遍存在的情况是员工激励的简单化——单纯利用涨工资来激励、保留关键员工。实际上，员工激励由三个基本方面构成，除了薪酬以外，还有氛围和职业发展两个维度。即使给予非常优厚的薪酬，也很少有人愿意待在尔虞我诈、勾心斗角的组织罩面，也不愿意呆在流程混乱、职责不清的混沌环境中。此外，如果企业不能为员工提供实现理想的职业发展空间的话，他们同样会选择离开。
企业必须积极主动地为员工进行职业生涯规划，这样做至少会带来以下４个方面的收益：ｌ、职业生涯规划可以使员工获得适宜性发展