第二军医大学附属长海医院，近年来着力构建的优势学科群的做法，有助人们对这组定义的理解。
长海医院的胰腺疾病诊疗中心
长海医院各学科群中，有一个以胰腺疾病诊治链为纽带组成的学科群，即消化内科将胰腺疾病的诊治作为学科主攻方向，并依托自身的内镜优势，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治疗特色，联合病理、肿瘤学、分子生物学、营养学、中医中药、实验诊断、影像学等学科参加的胰腺疾病诊疗中心，开展了广泛的学科间协作攻关，逐渐形成一套行之有效的治疗模式。中心还办了国内惟一的《胰腺病学杂志》，广泛吸收国内外信息，该学科群既“协调”、“整合”了多学科的技术和能力，又使多学科的技能和知识得以“互补”和“结合”，从而使胰腺疾病的诊治水平大大提高。至2005年，共治疗重症胰腺炎350例，成功率93.4%（既往救治成功率长期徘徊在50%～70%），居国内首位；平均治疗费用从15万元降至10万元；胰腺癌早期诊断率达到国际先进水平；牵头制定的《全国急性胰腺炎及慢性胰腺炎诊治指南》得到同行专家首肯，并在全国推广。该学科已跨入了国家重点建设学科行列。
2．基于运行/制度的企业核心能力
定义4：公司所拥有的，在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。包括两种能力：一是运行能力，指技术能力，这种能力与组织在市场上的经营情况有关。二是制度能力，主要是确定组织从事的核心活动的范围。
彼得·德鲁克曾举过一个能恰当说明这个定义的例子。美国有一家久负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐势微。一位新院长上任后决定，他要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进急诊室来的患者，必须在60秒之内受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。
我国医院也有这方面的例子。北京宣武医院凌锋教授介绍的脑血管病快速急救“绿色通道”的例子可以加深对以上几个定义的理解。
北京宣武医院脑血管病快速急救“绿色通道” 脑血管患者进入医院后的救治流程是：
脑血管病患者发病 急诊科 医生迅速做出动脉溶栓与否的判断 CT扫描 凝血检验 心电图，30分钟内上述项目全部完成。
同时，介入中心已做好一切准备，30分钟内导管可达病灶部位并选择给予溶栓药物。
患者进入卒中单元后，再根据病情配合术后内科治疗。超声波或TCD检测血管通畅状况，判断有无血管痉挛以及对功能障碍者的早期康复训练，形成一条龙救治体系。
参与救治的学科：有急诊科、神经内科、神经外科、介入治疗中心、放射科、检验科、康复科等。据两年病例统计，卒中患
者死亡率从85%降至35%。
宣武医院救治脑血管病的流程及要求，正好诠释定义4中的“最佳的运行和制度”；从参与救治的学科上看，又体现了定义1～3中的“协调”、“整合”、“互补”、“结合”。这恰恰体现了构建核心竞争力原则。
3．本土化的核心竞争力
核心竞争力是一舶来语，国内一些学者试图使此概念本土化，定义如下。
定义5：核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。
陈春花教授的上述定义是一种典型的学院派的表述，把内涵、特征均囊括其中，咬文嚼字，比较科学，但不便于从事实际工作的同志理解与记忆。
定义6：核心竞争力应具有独特性，必须是偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。
学者张维迎对上述界定解释说：“偷不走”是指拥有自己的品牌、文化，别人模仿起来很困难；“买不来”是指核心竞争力不能从市场上获得；“拆不开”是指组织的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有价值；“带不走”是资源的组织性。整合组织所有资源形成的竞争力，才是核心竞争力。今天偷不走、拆不开的东西，明天就可能被拆开、偷走。所以企业家真正的工作不
仅仅是管理，更重要的是不断创新其竞争力。
最有趣的是经济学家范恒山，他认为不存在所谓核心竞争力。如果一定要提核心竞争力的话，他说，“五个一点”就是核心竞争力。
定义7：“五个一点”即是核心竞争力：一是你应该有目前还缺少的那一点；二是你比别人多的那一点；三是你比别人抢先的那一点；四是你比别人独特的那一点；五是你比别人好的那一点。这五点分开来是核心竞争力，合起来更是核心竞争力。
范恒山认为不存在核心竞争力，反倒给核心竞争力下了一个别具一格的定义，他的形象表述，对我们理解和把握抽象的核心竞争力的原始定义是有帮助的。
定义8：核心竞争力可能是技术，可能是管理，可能是团队，可能是体制，也可能是文化。总之是别人没有的，至少是同行没有的。
比起以上的定义，杨沛霆的这一定义更为具体了。在北京大学2002年5月“中国经济论坛”上，学者们对什么是核心竞争力进行了热烈讨论。北大王宜俊教授认为：经营理念和科学决策是最关键的核心竞争力。北京某大公司董事长认为：优秀的管理团队是最值钱的东西，如果失误，再好的组织也会败光。海尔总裁张瑞敏认为：创新是海尔的核心竞争力。还有人提出优秀的管理人员＋管理是GE、联想的核心竞争力，等等这些都是与杨沛霆的诠释一脉相承的。
海尔总裁张瑞敏的“创新是海尔的核心竞争力”，可以说是一语中的。面对家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，
而是另辟蹊径，谋求智赢。于是提出了市场创新理念：“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”等一系列创新理念。但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
西南某地一位农民突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
从1984年张瑞敏抡铁锤砸不合格冰箱，到海尔成为著名跨国公司，海尔步步都在创新。如果有人问是什么成就了海尔？最好的回答是：不断创新。