图4 核心竞争力与创新
核心竞争力的动态性要求医院在获得核心竞争力之后，必须不断创新。比尔·盖茨说：“企业繁荣中孕育着毁灭的种子，防止这种毁灭的惟一对策就是坚持不断创新。”
三、从外部摄取能量，建立学习型组织
哈默和潘汉尔德关于核心竞争力的第一个定义中说“核心能力是组织中积累性学识”，第二个定义中有“核心竞争力是组织内集体学习的能力”。可见，从核心竞争力形成的逻辑链条中可得山如下结论：学习型组织是核心竞争力发展源泉。
核心竞争力 “积累性学识” “集体学习的能力” 学习型组织。
彼得·圣吉有句名言：21世纪惟一的竞争优势是比你的对手学习得更快的能力。比尔·盖茨说：我们的成功重要的一条是创建了学习型企业。
学习的实质是改善自己的知识结构，以适应已经变化了的环
境。英国送奶工是开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户门口的。20世纪初，奶瓶都没有盖子，山雀和红知更鸟学会了从瓶口吸食牛奶。二次世界大战期间，英国的送奶工用铝箔纸封住了奶瓶口。到了50年代，英国上百万只山雀全部学会了如何刺穿铝箔纸封口，重新获得这种营养丰富的食物。学习与快速传播的能力让山雀家族保持了一定生存优势，其队伍不断壮大。与此相反，红知更鸟再也吃不到这种可口的食物了。即使有一只红知更鸟学会了这种本事，但因为它们自身的原因却不能实现学习的有效传递。
动物学家对山雀和红知更鸟之间的这一区别的解释是：山雀是群居的鸟类，而红知更鸟则保持着各自的领地互不穿越。管理学家的解释是：山雀具有良好的沟通与学习传递能力，组织整合作用表现得相对明显，是典型的学习型组织；而红知更鸟虽然在个体能力上并不弱于山雀，但因为组织松散和缺乏团队特征，使任何有效的学习都只能成为个体行为而无法使整个组织受益。
第四节 构建和提升核心竞争力的
方法和途径
一、配好院长，组建高素质领导团队
医院能否顺利发展，核心竞争力能否构建与提升，关键在于院长。院长这个核心人物应该成为核心竞争力生长的起点。没有比尔·盖茨，就没有今天的微软；没有柳传志，就没有今天的联想集团。一位院长可以改变医院的历史，他可以救活一家医院，但也可以搞垮一家医院。太原一家中等规模的医院，长期以来死气沉沉，差不多成了“被遗忘的角落”。2004年春，换了一位院长，医院很快焕发了青春，当年就实现了门急诊量、住院量和医疗收入的翻一番还要多；2005年医疗收入又增长了91%。还有一家中等规模的医院，前任院长费了九牛二虎之力建设了一套肾移植班子，带动了血液净化等几项技术，肾移植于术在当地形成优势，促进了医院发展。后任院长认为大医院尚且没搞肾移植，我们医院搞肾移植属于战略定位不准。院长不支持，肾移植团队感到在这所医院没奔头，集体跳槽走了；血液透析也就此下马。无怪乎有人提出“优秀的管理人员＋管理＝核心竞争力”。看来，核心竞争力能否构建成功，医院发展状况是由院长思想的大小决定的。
高素质的领导团队。最主要的是有共同的事业追求，站得高、看得远，同舟共济。这样的管理团队，没有办不成的事。
二、制定战略规划
哈默和潘汉尔德提供了一个矩阵图，可用于分析、规划医院核心能力。以下是经过改造的矩阵图，在规划核心竞争力时有参考价值，如图5所示。
10年后的目标 1．形成哪些核心专长？ 新
核 2．占领哪些市场？ 心3．为了扩大市场，还需要发能展哪些核心能力？ 力
4．怎样提升这些能力？ 未来的机会 1．未来市场前景与机会是什么？ 2．为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？ 3．发展这些能力的措施足什么？ 现有市场空白 1．这种市场空白是什么？ 2．现有核心能力能占领哪些空白？ 3．通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新技术、新服务？ 新的市场
填补空白
现1．现有核心能力是什么？ 有2．现有市场机会是什么？ 核
3．如何利用现有能力，达到心
提高市场竞争地位的目能
力 的？
现有市场
图5 核心能力的战略规划
在图5中，规划的主要议题可以分为四个领域。 1．“填补空白”
填补空白是医院现有核心能力与现有市场的组合，通过标出医院拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些技术与服务，便可以发现与这些技术、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地位。在这一方格中应时刻关心现有核心能力增进现有市场地位的机会。
2．“10年后目标”
这里提出了这样一个尖锐问题：10年后医院如何才能占据领
先地位，即应该形成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场，怎样提升核心能力。这里不仅需要明确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的计划来。
3．“现有市场空白”
现有市场空白表示的是那些不属于现有业务单位的技术和服务的机会。医院可以通过分析现有市场，设想新技术、新服务的机会，来扩大现有的核心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。
4．“未来的机会”
所标示的机会与现有核心能力、医院的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对医院赢得未来竞争优势肯定是有好处的。医院的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术和参加战略联盟等，以发展自己的核心能力。同时对这此能力的潜在用途进行研究。
通俗地讲，规划核心能力要明确的重点问题有以下几条。 （1）目标：要进入（保卫）什么领域，占领什么市场？ （2）方向：掌握什么样的关键技术，建立什么样的核心技术体系？
（3）途径：通过什么方式形成核心能力？
目标规划定后，就要脚踏实地，执着前进。有个美国人叫伯