2005年岁末，我们听到三九企业集团原董事长赵新先被公安机关刑事拘留的消息。这位“40年如一日，为中国中医药事业，为三九事业做出了很大的贡献”的“三九教父”怎么就翻身落马了呢？在于他不懂得核心竞争力的“辐射性”，生搬硬套国外的教条，盲目搞多元化扩张。赵新先的创业魄力让人钦佩：凭借三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂，在药界竖起了一面模范企业的旗帜；在他的提议下，南方制药厂邀请著名表演艺术家李默然出演了中国第一个名人电视广告，争议中人们牢牢记住了“三九胃泰”这个品牌；在赵新先的领导下，“999”成为中国著名商标，三九集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司，成为国内总资产额最大的中药企业??然而世事难料，“祸兮福所倚；福兮祸所伏”，在扩张和膨胀欲望中，赵新先领导“三九”走上了错误的多元化扩张之路。
核心竞争力并不排斥多元化，但必须是建立在与核心主业相关联的多元化。彼得·德鲁克说：“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术，却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”就“三九”来说，“共同结合的核心”是什么？当然是最优质的中医药类资产，要充分利用“三九”业已成熟的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”等产品这个“技能源”的辐射作用来延伸技术、延伸业务、延伸市场。赵新先却忽视了
这一点，而是涉足了他所不熟悉的食品、酒业、房地产、酒店、旅游等八大产业。多元化终使“三九”不能集中最优质的中医药类资产。领导者的知识面，团队的精力，单位的财力都是有限的，只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足。涉足不熟悉的领域一定要慎重。“辐射性”还启示我们，医院如欲进行多元化经营，关键是在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，走相关多元化之路，才能使医院立于不败之地。
5．动态性
医院核心竞争力虽然有较强的稳定性，但知识、技能是有一定生命周期的。核心竞争力也总与一定时期的医学科学发展水平、管理模式以及医院资源等变量高度相关。随着时间的推移，医院核心竞争力必然发生动态发展、演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。一般情况下，医院核心竞争力的生命周期可划分为：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段，成熟核心竞争力阶段，核心竞争力弱化阶段，核心竞争力新生阶段。核心竞争力形成之后，就面临着培育和提升的问题；否则，随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去竞争优势，沦为一般竞争力。因此，医院若要保持持续竞争优势，就必须不断学习和创新，要根据医学发展方向和市场需求，根据管理发展趋势以及自身资源的发展状况，对资源和能力重新配置和定位，实现医院核心竞争力的及时提升，以维持和扩大医院的竞争优势。
第二节 医院核心竞争力的定位
美国思想家弗罗斯特说，只有准确的定位，才会赢得市场。 医院核心竞争力定位，是管理者在判断医院自身的优势、劣势、能力与资源状况的基础上，确定医院要构建什么样的核心竞争力的过程。这是构建与提升医院核心竞争力的第一步。这一步做好了，医院构建核心竞争力就会比较顺利；反之，则会影响医院发展。
医院核心竞争力定位是由医院竞争力的多样性决定的。 在现实生活中，没有哪家医院能够获得整个患者群体，因为患者的种类实在太多、太分散，而他们的医疗需求和就医习惯又各不相同。此外，医院在满足不同患者需求的能力方面也有巨大差异，有的擅长于心脑血管病，有的擅长于骨折创伤等等，每家医院都必须批准自己真正能够满足的市场，做自己擅长的事，才能取得成功。
一、定位的实质
定位的实质是舍去一大片，留下一点点。这个一点点是指：技术利益点要小而精，目标市场要小而精，目标顾客要小而精。必经清楚，定位越小，利益越大。
“石氏减肥疗法”让这家医院做到海外
天津爱民减肥医院是国内首家减肥专科医院。采用以中医为特色的“石氏减肥疗法”，在综合治疗肥胖病方面取得了突出成绩。从1999年到2004年，连续三次创造成功减肥的基尼斯纪录。除天津门诊、住院部外，还在全国其他各省市设有二十余家分院，遍布全国各地，同时，在新加坡、马来西亚、韩国、泰国也开设了连锁医院。
天津爱民减肥医院的经验是值得民营医院及公立小医院借鉴的。他们只做减肥这“一点点”，而且以中医为特色的“石氏减肥疗法”，定位真可谓是“小”得很，但其效果却好得出奇。这正是“定位越小，利益越大”的真实写照。
大的综合医院怎样体现“定位越小，利益越大”的原则？这就是人们常说的“院有优势，科有特色，人有专长”。要把“优势做优，强项做强，特色做特”。北京大坛医院以神经外科为优势；北京宣武医院以神经内科为优势。一个科室所涉及的病种很多，如消化科涉及的疾病几十种，而上海长海医院以胰腺疾病为特色，西安的西京医院则以治疗胃癌而闻名。怕就怕那些盲目做大，什么都做，什么都平平，或者“只有丘陵，不见山峰”的医院，还美其名曰“规模经济”、“赢家通吃”的做法，只怕是正在为自己埋下了医疗隐患，到头来还是害苦了自己。
二、用刺猬理念三环图定位医院核心竞争力
刺猬理念三环图是著名管理学家吉姆·柯林斯的著作《从优秀到卓越》中介绍的一种能使公司实现跨越的理念与方法。古希腊诗人说过一句后世思想家屡屡引用的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩试图克敌制胜，但却永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。
柯林斯认为，企业和企业家（医院和医院院长亦如此）也有狐狸和刺猬之分。狐狸型的企业总是业务头绪繁多，总是想“应该做哪些事”，同时追求多个目标，其思想是“凌乱而扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成一个总体理论或统一观点。而刺猬型企业则把复杂的世界简单化成单个有组织性的观点，总是聚焦于自己能独当一面的业务。对他们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯的研究发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬理念”。他们常常问三个问题：①我们能在什么方面成为当地最优秀的？②哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标？（利润多少？现金流量多大？）③我们的核心人员最热衷于什么？他们对什么工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣？（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果能尽可能清晰地回答这三个问题，就可以形成一个关于自己业务方向的“刺猬理念”。这个理念可以使你的企业脱颖而出。