刺猬理念三环图就是将代表上述三个问题的三个圆环交叉。如果你能向三环重叠的部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到了一个属于自己的刺猬理念。悉心琢磨之后，发现柯林斯的三环图真的使复杂的事物简单化了。例如，医院核心竞争力定位，用语言常难以说明白，而一用三环图就说清楚了，医院管理者的决策也变得容易了。以下是我将柯林斯的“刺猬理念三环图”改造而成的“核心竞争力定位图”（图3）。 你的核心竞争力 你能在什么 方面成为当 地最优秀的 良好的社会 与经济效益 你对什么充满热情 图3 核心竞争力定位图
尽管柯林斯指出了核心竞争力和他的“三环理论”之间的差别，但我们认为，它们之间并不矛盾，三环理论其实是对核心竞争力原有基础上的提升。定位医院核心竞争力，这三个环一个也不能少。这种思路恰恰是我国许多医院所缺乏或忽视的。有些医院看人家某一方面做得红红火火，也不顾自身的能力与资源状况，盲目“招兵买马”做起同样的事情。这是不可能成功的，因为他不懂得核心竞争力是难于模仿的。如果医院能从三环理论中受到启示，并用于自己独当一面的业务，就一定能“凭一技之长而无穷”。
医院在运用“刺猬理念三环图”定位核心竞争力时，必须注意医院不同于企业。我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，特别是公立医疗机构承担着为人民群众提供基本的医疗服务的职责。因此，必须坚定不移地始终把坚持社会效益放在首位。不适当地追求经济收益显然有悖于医院的宗旨，也是不利于构建核心竞争力的。因此，要在政策允许的范围内获取合理的经济回报以维持医院的生存与发展。
三、从三个方面的对比中定位医院核心竞争力
如不应用刺猬理念三环图定位核心竞争力，可以从以下三方面的对比中定位自己的核心竞争力。
1．从医院自身诸多竞争力要素的对比中定位核心竞争力 医院中拥有诸多竞争力。举凡医院特有的，足以胜过竞争对手的核心业务、市场预测、科研开发、经营决策、人力资源开发、市场营销及开发、品牌战略、医院文化、战略管理、知识与技能、技术创新、制度创新、医疗质量与服务、信息、技术等等一系列关键程序、能力、机制均可成为医院的竞争力（或称核心竞争力的构成要素），这些竞争力（或要素）中，对医院发展起至关重要作用的一个或几个竞争力可作为医院的核心竞争力。例如，在偌大的北京，和睦家医院在人才、技术、及设备方面等都没有很强的优势。但它的影响却日渐提高。
和睦家医院的核心竞争力
和睦家1998年建院，第二年开始赢利。医疗收入已从1999年的600万美元上升至2004年的2000万美元。它的核心竞争力是什么？院长李碧菁一语道破：“和睦家的核心竞争力就是我把‘以患者为中心’变为了实际行动”。正是“以患者为中心”这个人人都知道但却并不是人人都做得好的简单招数，成了和睦家博弈医疗市场的杀手锏。和睦家，确实是在人文关怀上做足了文章。营造家庭气氛、处处为患者着想的医疗理念贯穿治疗全过程，微笑和高质量的服务通过市场化的运作得到了最完美的诠释，顾客在这里可以体会到“上帝”的感觉。患者无需排队，随到随看。在工作最繁忙的全科候诊处，来来往往的人虽很多，却没有嘈杂和拥挤。医院实行一年365天、一星期7天、一天24小时的全方位服务，患者随时随地都可以和自己的医生保持联系，真正拥有了“私家医生”。特别是引入全科医生、看病一步到位可以说是和睦家的一大亮点，也是以行动来诠释“以人为本”理念的最佳阵地。就连院长李碧菁也不能自由进入病房，房门外挂着“请勿打扰”的牌子或正在手术或是检查。在等待的过程中，李碧菁一边和走廊里进出的员工小声地打着招呼，一边透过橱窗玻璃笑看观察室里刚出生的婴儿，全然没有半点的特权和特殊，这让人们再一次体会到和睦家“以患者为中心”的真谛以及浓郁的人情味。和睦家以人为本的理念和人文关怀不是虚的，已经渗透到每个员工的思想意识和行为举止里了。后来，和睦家医院又斥资1亿元在上海、广州等地“克隆”6所医院。继续用它的优质服务抢占颇为不均衡的市场。可见，服务是医院
成功的DNA，是金钱的种子，是和睦家真正的核心竞争力。
2．从医院发展对比中确定自己的核心竞争力
有的医院，从当前看，诸多竞争力的优势均不凸现，可谓“只有丘陵，不见山峰”，难以确定自己的核心竞争力。但可以从自身的技术、服务、文化、管理等方面，结合面临的医疗市场环境，分析其是否有开发价值。有些医院常常因为没有正确及时地发掘自身的潜力，从而始终没有形成自己的竞争优势。还有的医院则盲目进入一些自己不擅长或不具备实力的领域，虽然也曾“热闹”过一阵子，但得不偿失，最终还是败下阵来。正如一些院长所说：“忙活了一年，最后一算账，没挣钱。”不得不下马。医院定位自己的核心竞争力，发掘潜力时，应该考虑员工的知识和技能水平、医院管理和经营能力、技术开发与创新能力，以及医院所面临的医疗市场环境特点（特别是市场的“空隙”）等，对确有开发价值的一个或几个领域，给予重点扶持、培育，使其逐步冒尖，最终成为自己的核心竞争力。
老年病让闸北区临汾地段医院风光大上海
上海闸北区临汾地段医院，在大医院林立的上海滩，可以说技术上无优势可言。但他们充分利用其贴近社区、贴近百姓的优势（差异），建立了老年病科和临终关怀科，一心一意研究老年病的治疗和护理，治疗老年病成了他们的“拿手好戏”，为老年病患减轻病痛成了他们最热衷的事业。在老年人越来越多的大上海，临汾地段医院找到了自己的生存发展空间，为自己的核心竞争力定了位。当地流行这样一句话：“过去是死在柳州，现在是希望死在临
汾。”他们的卓越工作得到了国家卫生部和世界卫生组织的好评。WHO还将这所医院作为“世界卫生组织社区老年保健合作中心临汾医院合作基地”。
3．与竞争对手的比较中确定核心竞争力
核心竞争力是其他医院不能复制或模仿的能力。定位自己的核心竞争力前，要了解本地区有关医院的优势和劣势，找到本医院与其他医院的差异所在。可以从这些差异着手，巩固老的差异，培养新的差异，将一些差异整合成医院独特的竞争优势。医院能利用这些整合的差异找到市场的机会，为社会提供独特的市场价值，为人民群众提供特殊的利益。
定位准确让150医院独树一帜
第150医院在武汉军区时，其创伤外科是首屈一指的。划归济南军区管辖后，其创伤外科的水平比不过实力雄厚的山东潍坊89医院的创伤外科。在这样的形势下，150医院的创伤外科如何发展？他们选择了“训练伤预防和治疗”作为该科的发展方向。当时全军那么多医院没有一家研究训练伤的。该科同志身临部队训练现场对训练伤的发生机制及预防方法进行研究，取得了丰硕成果。全军惟一的军事训练伤中心成立了。之后，该中心的研究领域扩大到军事训练医学的方方面面，于是，中心升格为“中国人民解放军军事训练医学研究所”，不仅在军内独树一帜，整个豫西地区的外伤、烧伤等伤员也纷纷来此治疗。
时至今日，有些医院还不懂得错位竞争，甲院开展什么新项