在东方肝胆外科医院，在吴孟超身上，“不可言传的知识”可谓多矣。年已84岁的吴孟超，写字时手会颤抖，可一旦拿起手术刀，便如“庖丁解牛”。跟随他干了16年的器械护士程月娥说：“老爷子开刀时叱咤风云，绝对有个人魅力。别人用钳子、刀子半天分不开的地方，他用手抠抠就分开了??总有惊心动魄的时刻，出血多了，肿瘤破了，他双手伸进去，脸朝着天花板，闭着眼一掐，血就止住了，你不服不行。”这些知识，哪本书上有？哪篇论文中有？
就是这些医院内部的不可言传的、微妙的知识（体系）规定着事物的特定本质，决定着医院的前途和命运。对于像东方肝胆外科医院这些经过长期磨砺而成长起来的许多医院来说，仅用动人的故事来反映其知识性的特征显然是不够的，但通过这些故事可以让大家窥视核心竞争力的一斑。21世纪医院的竞争力不再由 医院的规模、单一技术决定，而是由知识的质和量决定，对知识和技术的崇尚将对社会价值取向产生重大影响。从这个角度讲，将核心竞争力定义为：“组织中累积性知识”和“组织集体学习的能力”是很有道理的。
2．价值性
所谓价值性，就是有核心竞争力的医院能给伤病员以更大、更多、更优越的实惠。例如治疗同一种病，同样都是5000元，你的医疗质量高、服务好；或者质量、服务难分伯仲，但价格比别人便宜，只需花3000元。简而言之，或物美、或价廉、或两者兼备，这就叫做“消费者剩余”。这就是核心竞争力的本质内涵。
“平民医院”使西安第二人民医院发展
据2000年3月8日《西安晚报》报道，西安市城镇职工医疗保险参保人数的四分之一要求到第二人民医院就医。偌大的西安市，几十家大医院，人们为何要到偏远的城乡结合部的市二院就医呢？因为这家医院不仅收费低，而且服务好。医院规定的门诊人均30元左右，住院费实行全市最低价；残疾人及老干部医疗费用实行优惠或减免；在保证疗效的前提下，千方百计为患者节省费用，优先使用国产药和低价位药物，尽量缩短住院日。一位感冒发热患者到市内一家大医院就诊，输一天液就花去200元。而在市二院，同样的病，输三天液只花48元，病也看好了。该院被市民亲切称为“平民医院”。实实在在的低价胜过任何高深的理论。很显然，这家医院是因让利于民而占领市场的。
当然，核心竞争力的“价值性”并非专指价廉物美，价钱昂贵而患者认为“物有所值”也是价值性。
北京协和医院几十元治好了河南患者的“怪病”
河南信阳的一位患者，得了一种“怪病”，上肢肿胀，硬如石头，在当地治疗一年多不见效。慕名到北京协和医院找免疫内科专家蒋明教授，挂号费200元。蒋教授诊断为“硬肿病”，开了价值几十元的400毫克的“强松龙”，服用三周，症状逐渐消失。记者问他：“花200块钱看特需专家门诊，值吗？”这位河南老兄一拍大腿说：“太值了。在我们那儿看了一年多，花了万把块钱也不见效。要不是蒋教授，还不知道要花多少钱呢？”
和睦家医院也是如此，收费虽高，但服务一流，让患者感到“我在这里住院是一个大写的人，我得到了应该有的尊重，我享受了我所需要的一切服务”，患者掏钱掏得舒心。这就是核心竞争力的价值性。不符合顾客需求，不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。眼下，仍有一些患“近视眼”的医院，不是从深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力，通过不断创新及增大科技含量上想办法以获取收益，而老是盯着患者的钱包，变着法“宰”人家；更有的医院堪称“沙漠中的宫殿”，收费5星级，服务3星级，质量1星级。患者在这样的医院感到不值，这样的医院怎么会有核心竞争力呢？
3．独特性
独特性包括稀缺性和不易模仿性。核心竞争力之所以能成为医院竞争优势所在，首先是因为它具有稀缺性，是某一医院专有的。核心竞争力是特定医院在其长期的医疗实践及经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与医院独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了医院组织管理、市场运作以及医院文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定医院个性化发展过程中的产物，医院核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性；医院的运作模式、经营方式、规章制度、员工素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支持着医院的核心竞争力。因此，医院的核心竞争力甚至可以看作是医院的遗产，或管理遗产。
根据均衡理论，新的进入者会无情地复制和模仿所需要的一切资源和能力。从而使原来处于优势的医院逐渐丧失竞争优势、核心竞争力的独特性就在于它难以让竞争对手模仿和替代。核心竞争力是与本医院积累性知识相关的，虽然看不见、摸不着，但人们可以休会到它是医院的无形资产。这种无形资产有些像技术诀窍或管理诀窍，是难以买卖、难以模仿、难以替代的。但对它所存在的医院来说，能产生超乎寻常的社会与经济效益。核心竞争力一旦形成，在较长时间内不易被其他医院仿制和替代；而不易仿制和替代的程度又决定了核心竞争力价值持续实现的周期。不易仿制和替代性启示我们，任何医院不可依靠简单模仿他院来建立自己的核心竞争力，只有通过自我学习、创造，乃至在医疗实践及医疗市场上千锤百炼才能形成。
西南航空公司是世界上最优秀的航空公司之一。飞机降落后，顾客下机、打扫卫生、新顾客登机起飞，总计只需15分钟。许多航空公司想学习西南航空公司的经营方式，但总是不成功。西南干脆把成功的秘密告诉对手。并说：现在你们没有理由不成功了吧？但以后的事实证明，任何“复制”和“模仿”还是不成功。西南航空公司成功的秘密是：只做擅长的事；把事情简单化；使票价低，使成本更低；把客户当宾客；永不停歇；雇优秀员工。乔蒂·吉特尔的《西南航空案例：利用关系实现优异业绩》认为，带来西南航空成功的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人
员的独特角色定位。西南航空公司之所以不可模仿，在于它的工作（包括市场运作、技术、服务等）全部融入特定的文化之中。
学者张维迎说：“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。”但今天偷不走、拆不开的东西，明天就可能被拆开、偷走。所以医院要不断创新其竞争力，创造稀缺资源。须知，任何医院社会价值的大小，取决于稀有资源的拥有程度。当一种稀有资源已逐渐普及的时候，最好的选择是把它整合过来，而不是做得更好。医院的注意力应聚焦于创造稀缺资源。
4．辐射性
核心竞争力犹如一个“技能源”，通过其辐射作用，将能量不断扩展到最终业务上。各种分散的技术绝对构不成核心竞争力。因为，核心竞争力是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心竞争力的辐射性还可类比于一种核心专长的孵化和延伸，也还可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用，说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心竞争力的存在。有了核心竞争力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸业务、延伸市场，最终是为了创造更多的价值和利润。从一些优秀医院的核心竞争力建构过程中看到，它们通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化（或相关多元化）的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于医院中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，医院能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使医院能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。