宝洁旗下飘柔洗发水在中国市场营销策划书
第五章 财务营销目标
5.1 财务目标
中国宝洁公司未来5年的销售收入预测：（单位：亿美元） 年份 销售收入 第1年 第2年 334 336
宝洁洗发水未来3年的市场份额预测：（单位：百分比） 年份 市场份额 第1年 62 第2年 64 第3年 65 第3年 339 第4年 342 第5年 346
5.2 营销目标
宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。
中国宝洁的远景目标是：到2020年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。
26
宝洁旗下飘柔洗发水在中国市场营销策划书
第六章 营销战略
6.1 目标市场
1) 销售服务对象大部分都是年轻人，特别是针对职业女性和在校大学生。因为在这个张扬个性的年代，白领和学生的求新标异的欲望是最强烈的，他们需要提供品牌产品。
2) 发廊美发店也是一个锁定的目标，他们对品牌洗发水的需求更是极其可观的。
3) 为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。
6.2 定位
? 品牌核心：自然、滋养、柔顺——更自信的飘柔。
? 品牌目标：品牌延伸“洗发水”——“个人护理”，进一步渗透低端市场。
中低档产品的领导品牌。
? 定位核心：以柔顺为中心，不断的给消费者提供额外的功能来满足需求。 ? 战略目标：通过对低端市场的开发和主要竞争品的打压来完成“大飘柔”的
战略目标。
6.3 产品线
飘柔洗发水的种类繁多，并且季节性强，消费者对其要求各种各样。为了满足消费者的不同要求，飘柔不断推出不同种类的洗发护发产品，且针对不同地区人么头发特质研发有当地特色的洗发水。另一方面，洗发水的更新换代十分快，也要求飘柔有强大的研发团队，及时根据时下环境要求对洗发水进行创新开发。
27
宝洁旗下飘柔洗发水在中国市场营销策划书
绿色去屑 金色人参滋养 红色焗油护理 青色清凉滋润 飘柔 产品线 黑色首乌滋润 蓝色轻盈滋润 黄色多效护理 6.4 主要销售渠道
作为快速流通消费品，洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进行销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等，在洗发水购买的渠道中，依次为：超市、便利店所占比重近40%，特大仓储型超市所占比重超过20%，公费发送、赠送、派送产品占将近20%。其中，特大型仓储型超市所占比重逐步增长，百货店所占比重逐渐下跌。对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再达到消费者的手中。而自20世纪90年代中期以来，随着中国商业流通格局的演变，洗发水的销售渠道呈现出如下特点： 1）零售渠道
经营业态多元化及零售商权力的扩大，零售终端尤其是大型连锁超市等越来越成为重要的销售渠道。
进入90年代末期，我国各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。在超市、便利店等新零售业态刚兴起时，由于零售商实力较小，较多依持厂商，以牺牲部分终端权力为代价，换取厂商营销上的支持。但随着这些新兴零售业态
28
宝洁旗下飘柔洗发水在中国市场营销策划书
的不断壮大，以及国外大型零售机构的进入，终端权力增大，旁落已久的渠道控制权力复归到零售商手中。以沃尔玛、家乐福、华联、联华为代表的连锁大型零售商不仅具有更好的管理与信息优势，而且对于品牌获得市场份额上具有极为重要的作用。零售商不仅对厂商在终端的陈列与宣传收取更高的费用，更使一些新兴的创新品牌更难进场和在市场生存。 2）分销渠道 趋向扁平化，批发商逐渐萎缩。 面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。广义上人们认为通过产品（服务）与最终客户（消费者）实现销售或直接沟通的地方，就是终端，由于零售环节是销售渠道的末端，故也被称为终端。终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。 宝洁1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，改革现有分销体系，以适应渠道变化。在优化分销商网络同时，投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的指导，成立专门针对零售终端机构的销售队伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。为了对终端实施有力控制，舒蕾改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司（联络处），对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效的控制渠道与终端资源。此外为降低经营风险，围绕终端建立了安全应收款体系，切实保障货款回笼与快速周转。 图6-1 飘柔品牌渠道购买占有率21(%超市量贩店中店210%小店 29
宝洁旗下飘柔洗发水在中国市场营销策划书
改善措施：
1) 改革现有分销体系，使之更具规模，更有效率，以适应渠道变化。在优化分销商网络的同时，使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的知道。成立专门针对零售终端机构的销售队伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。
2) 建立强有力的终端控制。通过在各地设立分公司（联络处——，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。
3) 更有效的控制渠道与终端资源。围绕终端建立安全应收款体系，切实保障贷款回笼与快速周转。
6.5 销售队伍
宝洁公司主页上这么评价人才：人才是我们最宝贵的财富。我们致力于为员工提供有趣又挑战性的工作、轻松又健康的工作氛围、全球顶尖的培训，以及具有竞争力的薪酬福利，从而吸引和发展优秀人才成为未来的商业领袖。
对于人才，宝洁主要进行公司内部培训、内部提升和人才支持制度。
6.5.1 内部培训
在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
1) 直接经理制。即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
2) 导师学员。导师制（Mentoring），以类似师徒制的运作方式，经理双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉
30